تعداد شکایت های ثبت شده در سامانه
تعداد شکایت های نهایی شده در سامانه به کل شکایت ها
میانگین زمان نهایی شدن شکایت ها در سامانه
تعداد شکایت های درخواست تجدید نظر در سامانه به کل شکایت های نهایی شده در سامانه
تعداد شکایت هایی که بیش از یک بار توسط مشتری اعلام شده است
تعداد شکایت های نهایی نشده سامانه در زمان مقرر
۲-۴-۴-۳ شاخصهای ارتباط با مشتری
درصد مشکلات گزارش داده شده توسط مشتری (آنهایی که توسط خود شرکت از ابتدا شناسایی نشده اند).
نسبت قدردانیهای انجام شده به کل مشتریان
تعداد بهبودهای ناشی از اعلام نظرات مشتری که در سیستم جاری شده اند
درصد بهبودهای جاری شده ناشی از نظرات مشتریان
تعداد کانالهای موجود برای دریافت نظرات مشتریان
جبران سارت
تعداد مشتریان خسارت دیده
درصد مشتریان جبران خسارت شده
درصد مشتریان جبران خسارت شده با ارائه خدمت به کل مشتریان خسارت دیده شده
درصد مشتریان جبران خسارت شده با پرداخت ریالی به کل مشتریان خسارت دیده شده
متوسط زمان جبران خسارت
ارزش ریالی جبران خسارت ها
موافقتنامه سطح سرویس(SLA)
تعداد مشتریانی که نسبت به عدم رعایت SLA معترض بوده اند
تعداد تنوع SLA در سطوح مختلف
نسبت عدم رعایت زمان تعهد شده در SLA به کل زمان ارائه سرویس برای همه مشتریان
درصد رعایت SLA برای مشتریان در سطوح مختلف
۲ – ۵ کارت امتیازی متوازن (Balanced Scorecard , BSC)
بدون شک نیاز به یک سیستم ارزیابی عملکرد در سطوح مختلف تصمیم گیری، در دو بخش صنعت و خدمات امر جدیدی نیست [۷]. کاپلان[۸] و نورتون[۹] در سال ۱۹۹۱ روش ارزیابی عملکرد متوازن یا کارت امتیازی متوازن را برای اولین بار ارائه نمودند، که طی دهه های بعدی«سیستم مدیریت استراتژیک» نامیده شد زیرا از این روش نه تنها برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان چارچوبی جهت تدوین و فرموله کردن استراتژی و ارتباطات و کنترل نحوه اجرای استراتژی ها، نیز استفاده شده است [۸]. هدفBSC تهیه عوامل کلیدی موفقیت کسب و کار برای مدیران و ایجاد هم ردیفی بین عملکرد و استراتژی کلی سازمان می باشد. نورتن و کاپلان ادعا نمودند کهBSC برای مدیران، ابزار هدایت سازمان جهت رقابت پذیری را فراهم می نماید [۹].
بردی[۱۰] اشاره نموده است که کارت امتیازی متوازن علاوه بر ارزیابی اجرای استراتژی ها، می تواند به صورت سیستم سنجش عملکرد راهبردی موسسات بکارگرفته شود [۱۰]. بنابراین کارت امتیازی متوازن نه تنها ابزار ارزیابی استراتژی ها است، بلکه یک سیستم ارزیابی راهبردی شرکت نیز می باشد. برخی از محققان کارت امتیازی متوازن را یک چارچوب مدیریت عملکرد راهبردی منسجم می دانند، که سازمان ها را در ترجمه اهداف راهبردی به سنجه های عملکردی مرتبط با آنها یاری می دهد [۱۱].
۲-۵-۱ مناظر کارت امتیازی متوازن
کاپلان و نورتون مدلBSC را به عنوان وسیله ای برای ارزیابی عملکرد سازمان از چهار منظر مالی، مشتری، رشد و یادگیری و فرآیندهای داخلی پیشنهاد نمودند. سازمان هایی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند باید آن را با محیط خاص خودشان و همچنین فرآیندهای درونی خود هماهنگ سازند [۱۲]. چهار منظری که نورتون و کاپلان پیشنهاد نمودند به شرح زیر است:
-
- منظر مالی(Financial Perspective) : سنجه های مالی عملکرد نشان دهنده میزان تأثیر استراتژی، نحوه ی اجرا و پیـاده سازی اقدامات شرکت در سـودآوری واحـد هـای کـسب و کـار است. تمام تلاشیکه برای بهبود رضایتمندی مشتریان، ارتقای کیفیت و کاهش زمان تحویل محصولات و خدمات خود انجام میدهیم؛ اگر به نتایج مالی ملموس ختم نشوند، هیچ ارزشی نخواهند داشت.
-
- منظر مشتری(Custumer Perspective) : این جنبه شامل مواردی مانند رضایت مشتری، نظرات مشتریان، جذب مشتریان جدید و زمان لازم بـرای پاسخ گویی بـه مـشتریان اسـت، و در نهایت اینکه مشتریان از سازمان چه می خواهند.
-
- منظر فرآیندهای داخلی(Internal Processes Perspective) : در این منظر، مدیران مهمترین فرآیندهایی را که برای دستیابی به اهـداف مـشتریان و سـودآوری سـازمان وجـود دارد، تعیـین می کنند.
-
- منظــــر رشــــد و یــــادگیری: (Learning&Growth Perspective) این منظر پاسخ بـه ایـن پرسـش اسـت کـه آیـا سازمان می تواند فرایند پیشرفت و ایجاد را داوم بخشد؟ جنبـه رشد ویـادگیری، چگـونگی موفقیـت سـازمان را توضـیح داده و توجه اصلی آن بر مبنای موفقیت آتی افـراد سـازمان و سـاختار آن می باشد [۱۳] . هسته اصـلی کـارت امتیـازی متـوازن توسـط چـشم انـداز و استراتژی شکل می گیرد. این دو، در واقع پایه ای جهت تـشکیل چهار جنبه کارت امتیازی متوازن هستند و نتـایج مـالی زمـانی بدست می آیند که تلاش های سازمان در سه حـوزه ی دیگـر بـه خوبی هدایت شوند.
۲-۵-۲ توازن در ارزیابی متوازن
شاید به نظر برسد که کلمه ” متوازن” در نام این روش به معنی ایجاد نوعی توازن در تعداد سنجه های مربوط به چهار منظر مدل ارزیابی متوازن است. ولی واقعیت این است که براساس تجربه ی مشاوران صاحب نامیچون کاپلان و نورتون، هنوز اکثریت سنجه های ارزیابی متوازن در شرکتها و سازمان ها به سنجه های مالی اختصاص دارد. (حدود ۳۵%) بنابراین، صفت متوازن به تعداد سنجه ها بر نمی گردد بلکه روش ارزیابی متوازن از جهات زیر توازن برقرار میکند [۱۴].
۱- توازن بین سنجه های مالی و غیرمالی (از لحاظ اهمیت)
روش ارزیابی متوازن ضمن اهمیت قائل شدن به سنجه های مالی، عوامل ایجاد کننده این سنجه ها یعنی سنجه های غیرمالی را هم مدنظر قرار می دهد و از این لحاظ با روش های سنتی ارزیابی عملکرد که صرفاٌ بر سنجه های مالی متکی اند متفاوت است.
۲- توازن بین ذی نفعان داخلی و خارجی سازمان
سهامداران و مشتریان به عنوان ذینفعان خارجی سازمان قلمداد می شوند در حالی که کارکنان و فرآیندهای داخلی کسب و کار ذینفعان یا عوامل داخلی موثر بر موفقیت سازمان اند. روش ارزیابی متوازن تلاش میکند تا در خواسته ها و نیازهای (بعضاً متضاد) این ذینفعان داخلی و خارجی نوعی توازن برقرار کند.
۳- توازن بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت
بسیاری از اهداف تعیین شده در روش ارزیابی متوازن، در یک افق زمانی طولانی مدت قابل تحقق اند. و در کنار آنها برخی از اهداف نیز در کوتاه مدت قابل دست یابی اند. در این روش، هر دو گروه اهداف بلندمدت و کوتاه مدت مورد توجه قرار میگیرند و از تاکید بر اهداف کوتاه مدت به قیمت از دست دادن منافع بلندمدت سازمان جلوگیری می شود.
۴- توازن بین شاخصهای هادی و تابع عملکرد
شاخصهای تابع (پیامد)، نشان دهنده عملکرد گذشته اند. رضایت مشتریان و یا افزایش درآمد مثالهای خوبی برای این شاخصها هستند. علیرغم اینکه این شاخصها کاملاً عینی و قابل دسترس به نظر میرسند، ولی فاقد قدرت پیش بینی برای موفقیتهای آینده اند. شاخصهای هادی، محرکه های عملکرد اند که منجر به تحقق شاخصهای تابع می شوند. “تحویل به هنگام محصول یا خدمت"، یک شاخصهادی برای سنجه های تابع “رضایت مشتری” است. سنجه های هادی در طبیعت خود دارای قدرت پیش بینی اند ولی اثبات همبستگی بین سنجه های و تابع در بسیاری از موارد دشوار است.
۲-۵-۳ وجوه جدید در کارت امتیازی متوازن
حال نورتون و کاپلان با معرفی سیستم ارزیابی عملکرد خود توجه مدیران را به این نکته جلب کردند که بهتر است عملکرد کارکنان را با یک روش کل نگرانه تر مورد بررسی قرار دهیم. آنها نظریه خود را با چهار منظر یا وجه معرفی کردند، که در حال حاضر به شش منظر یا وجه افزایش پیدا کرده است [۱۵]. اثر دیگر نورتون و کاپلان با نام نقشه استراتژی، به اهمیت “وجه رضایت کارکنان“[۱۱] و نیز “وجه محیط و ارتباطات“[۱۲] (وجه مسئولیتهای مدنی و اجتماعی) [۱۳] می پردازد.
ما در این پایان نامه از همان دیدگاه چهار منظره مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری استفاده می کنیم.
۲- ۶ روش دلفی
رشـد شـتابان و چـشمگیر علـوم و فنـاوری در جوامـع بشری، در چند دهه اخیر، و نامشخص بودن آینـده آن، موجب پیدایش، توسعه و تکامل فنـون و روش هایی گردیده است تا پژوهشگران با به کارگیری آنها بتواتند درباره مسائل آینده دست به پیش بینی بزننـد. یکـی ازاین فنون، دلفـی نـام دارد کـه از آن بـا نـام هـای مطالعـه دلفـی (Study Delphi)، فـنّ دلفـی(Technique Delphi) و روش دلفی (Method Delphi) نیز نام می برند [۱۶, ۱۷, ۱۸, ۱۹, ۲۰, ۲۱]. ایـن روش یا فن، که به حوزه روش های پیش بینی مکاشفه ذهنـی یـا شهودی تعلق دارد، در دهه ۱۹۵۰ توسط نـورمن دالْکـی[۱۳]، اُلاف هِلمر[۱۴] و تی. جی. گوردون[۱۵] در شرکت رانـد(RAND) در سانتا مونیکا ی کالیفرنیا، برای مطالعـه و بررسـی مـسائل نظامی آینده شـکل گرفـت، ولـی یـک دهـه بعـد، بـرای پیش بینـی هـای فنّاورانـه در مقیـاسهـای بـزرگ و نیـز برنامه ریزی گروهی و مشترک بـه کـار گرفتـه شـد و اولــین کــاربرد غیــر نظــامی آن نیــز در برنامـه ریــزی توســعه اقتصادی پیشنهاد شد [۲۲, ۲۳, ۲۴] . پس از انتشار چنـدین گـزارش از طرف شرکت راند، این فن موضوع بسیاری از کتابها و مـقالات شـد [۲۴] و در سراســر دنیــا و بــه ویـــژه در ایــالات متحــده آمریکـا، اروپای شرقی و غربی و ژاپـن، مـورد اسـتفاده گسترده ای قرار گرفت [۲۴]، در پروژه های متنوع زیادی که هـدفشـان پیش بینـی هـای بلندمــدت بــود بــه کــار گرفتــه شــد [۲۵]. وودِنْبِرگ معتقد است که ایـن نـام تعمـداً توسـط کـاپلان، استاد فلسفه در دانشگاه UCLA ابداع شد تا در یـک کـار پژوهشی که توسـط شـرکتRAND انجـام مـی شـد، از نظرات و پیش بینی های متخصصان در تـصمیم گیـریهـا استفاده شود. به نظر می رسد کمتر روشی به انـدازه دلفـی، ذهن برنامه ریزان و پیش بینی کنندگان را به خـود مـشغول کرده است [۲۴]. اساساً دلفی، نامی داده شده به یک سری فراینـد اسـت که جهت ابراز، اصلاح نظرات یک گـروه کـه معمولاً متخصصان هستند به کار می رود [۲۴]. دلفـی روشـی اسـت کـه بـر پایـه نظـرات شـهودی متخصـصان قـرار دارد و درآن یـک گــروه از متخصصان، پس از ابراز نظرات خود درباره یـک مـسئله مشخص، به یک اجماع دست می یابند (هلمـر؛ نقـل شـده در لانگ، ۱۹۹۴). اگرچه ایـن قـضاوتِ جمعـیِ متخصـصان ذهنی به نظر می رسد، معتبرتر از اظهـارات فـردی اسـت، چرا که نتایج عینی تری به بـار مـی آورد. همـان گونـه کـه لینستون و تـوراف[۱۶] [۲۶] معتقدنـد، دلفی را می توان روشی جهت سـاختاردهی یـک فراینـد ارتباط گروهی دانست، به طوری که این فرایند، بـه افـراد گروه، به عنوان یک کل اجازه می دهد بـه گونـه مـؤثرتری یک مشکل پیچیده را حل کنند.