ج- توانمندسازی منابع انسانی به‌منظور ارائه محصول با کیفیت و استانداردهای جهانی
د- به‌دست آوردن ابتکار عمل از طریق پیش‌بینی و پیگیری فرصت‌های جدید و سهم داشتن در بازارهای نوظهور
ه- به‌کارگیری گرایش به رقابت تهاجمی و توانایی جهت شناسایی و استفاده از فرصت‌ها قبل از رقبا(دهقان، ۱۳۹۱).
به نظر ونکاترمن ابتکار عمل از سه طریق صورت می‌گیرد: پیگیری فرصت‌هایی که ممکن است با عملیات جاری سازمان مرتبط باشد یا نباشد، معرفی محصولات و برندهای جدید قبل از رقبا، متوقف ساختن رویه‌های کاری قدیمی و به‌کارگیری روش‌های نوین جهت تولید محصولات و نیز بهبود سیستم‌ها و فرآیندهای سازمانی.
اغلب محققان، داشتن ابتکار عمل را جزء مفهوم کارآفرینی قلمداد می‌کنند که نقش مهمی را در بهبود عملکرد سازمانی ایفا می‌کند. در واقع، سازمان مبتکر و فعال در محیط رقابتی یک رهبر و پیشرو است و نه پیرو. به‌دلیل اینکه فرصت‌های جدید را شناسایی و از آن بهره‌برداری لازم را به عمل می‌آورد. همین‌طور ابتکار عمل داشتن سازمان‌ها، مستلزم مهارت‌های مدیریتی و کارآفرینی و نیز خود اثربخشی است تا سهم بیشتری از بازار محصول را به خود اختصاص دهند(کردانیچ و دیگران، ۱۳۸۶).
چنین سازمان‌هایی، به‌طور هوشمندانه حوادث و تغییرات آینده را در بازار پیش‌بینی کرده و از طریق ارائه محصولات و خدمات، تکنولوژی و رویه‌های جدید کاری موجب بقا و توسعه آن می‌شوند.  به علاوه با توسعه رفتار مبتکرانه سازمان‌ها، به‌طور مستمر فرآیندهای تولید محصول را جهت ایجاد و افزایش ارزش به مشتریان به‌کار می‌گیرند.  به‌منظور اینکه سازمان‌ها، عملکردی کارآفرین داشته باشند مجبورند در پیش‌بینی تغییرات عوامل محیطی و ایجاد نوآوری‌هایی در شکل دادن به محیط و استفاده از مزیت رقابتی ابتکارعمل داشته باشند.  عوامل موجود در محیط‌های سازمان شامل سیاست‌های دولت، شرایط اقتصادی و اجتماعی، ثبات سیاسی، رقابت، تکنولوژی و گرایشات فرهنگی در سطوح ملی و بین‌المللی و تحلیل وضعیت موجود و مدیریت آگاهانه است.
تمامی این عوامل به‌طور مستقیم و غیرمستقیم بر سازمان تاثیر می‌گذارند و در نظر گرفتن آنها در صنعت سازمانی ضروری است به‌دلیل اینکه ماهیت کسب‌وکار سازمان‌ها اقتضا می‌کند تغییرات و رویدادهای آینده پیش‌بینی شود تا بتوان از فرصت‌های موجود در آینده به نحو مناسب بهره‌برداری کرد و استراتژی‌هایی جهت حفظ عملیات سازمان‌ها و بهبود آن به‌کار گرفته شود(کارناوال^[۵۵]، ۲۰۰۹).
به‌رغم پیشرفت‌های سریع در تکنولوژی اطلاعاتی، عدم اطمینان در حال افزایش است و اطلاعات منبع اصلی در عرصه رقابت محسوب می‌شود. از این رو، داشتن مهارت‌های اجرایی بالا، چشم‌انداز و استراتژی نیاز اساسی سازمان‌ها جهت مبتکر شدن است. ارتباطات رسمی و غیررسمی مدیران عالی و نیز منافع متقابل با موسسات دولتی و غیردولتی، اتحادیه‌ها، سرمایه‌گذاری مشترک و نظایر آن برای ابتکار عمل سازمان‌ها جهت تغییرات در محیط‌شان مفید هستند. بنابراین ابتکار عمل شامل پیشگامی و پاسخگویی سریع به خواسته‌ها و نیازهای مشتریان در محیط رقابتی است. نتایج برخی پژوهش‌ها نشان می‌دهد که ابتکار عمل با مبارزات رقابتی رابطه نزدیکی دارد. در این حالت، ابتکار عمل مستلزم آن است که سازمان الگوی رقبا بوده و در دستیابی به بازارهای جدید، افزایش سهم بازار یا غلبه بر موانع موجود با سازمان‌های مشابه رقابت کند. جهت پاسخگویی مبتکران به محیط رقابتی، سازمان‌ها باید نقاط قوت و ضعف رقبایشان را تجزیه و تحلیل کنند و بر تولید محصولات دارای ارزش افزوده بالا متمرکز شوند تا بتوانند با عرضه محصولات با کیفیت و قیمت مناسب، سهم بیشتری از بازار را به خود اختصاص دهند(آنتونیک^[۵۶]، ۲۰۰۸).

به علاوه ابتکار عمل داشتن، بر شناخت سازمان‌ها نسبت به اهمیت زمان تاکید داشته و به موفقیت سازمان‌ها در ارائه و تولید محصولات و خدمات به بازار، زودتر از رقبا کمک می‌کند. بنابراین جهت حفظ رهبری بازار، سازمان‌ها باید محصولات و خدمات جدید و متنوعی را از طریق نوآوری و ابتکار عمل تولید و به بازار عرضه کنند(فریر و کالینگز^[۵۷]، ۲۰۱۲).
۲-۵-۵ قابلیت هماهنگی و استراتژی بازاریابی:
یکی از اهداف مهم مدیریت زنجیره تأمین، یکپارچه سازی می باشد. یکی از شاخص­ های اصلی و مهم که نشان از کاربری مدیریت زنجیره تأمین دارد، این است که اعضای یک زنجیره تأمین، چقدر اطلاعات مورد نیاز را در اختیار سایر اعضا قرار می­ دهند(اشتدلر^[۵۸]، ۲۰۱۰). جریان اطلاعات مناسب و یکپارچه میان اعضای زنجیره تأمین موجب ایجاد زنجیره تأمین اطلاعاتی می شود. یک زنجیره تأمین با ترکیب حرکت کالا با جریان اطلاعات مالی و عملیاتی بین طرفین مربوطه یکپارچه می­ شود.
زنجیره تأمین یکپارچه = حرکت کالا + جریان اطلاعات
در مدیریت زنجیره تأمین واژه یکپارچگی بدین معناست که چگونه نهادها و اعضای مختلف یک زنجیره تأمین، به صورت یک مجموعه واحد عمل کنند (براون و همکاران^[۵۹]، ۲۰۱۰). سطح بالاتر یکپارچگی زمانی است که اعضای زنجیره تأمین خودشان، برخی از جنبه های فعالیت ها و تولیداتشان را با سایرین هماهنگ کنند. (ماکوئی، ۱۳۸۹). در روند سیر تکاملی صنایع تولیدی، برخی کارخانه هاى پیشرو احساس کردند که اگر تنها به نگرش های سنتی مدیریت زنجیره تأمین وابسته باشند، فروش آنها طبق انتظار نخواهد بود. شرک تها امروزه برای باقی ماندن در بازار جهانی، به دنبال راه ­هایی برای بهبود انعطاف پذیری و قدرت پاسخ دهی خود هستند و سعی دارند از طریق تغییر در راهبردهای عملیاتی خود و به کارگیری رو ش ها و فناورى­هایی که شامل اجرای مدیریت زنجیره تأمین و فناورى اطلاعات می باشد، به رقابت بپردازند. شرکت ها امروزه برای کمک به بهبود عملکرد زنجیره تأمین، بیشتر بر سیستم­ها و فناورى اطلاعات تأکید دارند(ژانگ لی^[۶۰]، ۲۰۰۴). باید گفت که تشریک اطلاعات و برنامه­ ریزی عملیاتی، کلیدهای موفق در زمینه یکپارچه کردن زنجیره تأمین می باشند. مدیریت زنجیره تأمین کارا، زمانی موفق است که بتواند نیازهای مشتری را به طور کامل برآورده ساخته و برای او ایجاد ارزش کند و در عین حال، سود درازمدت شرکای تجاری را تضمین کند(شفیع­زاده، ۱۳۸۳). در حقیقت، هدف ایجاد یک مدل برنده برنده است. شراکت در زنجیره تأمین در حقیقت رابطه ای است که بین دو عضو مستقل در کانال های تأمین از طریق به اشتراک گذاشتن اطلاعات در سطوح مختلف جهت دستیابی به اهداف و منافع خاصی از جمله کاهش هزینه­ های کلی و موجودی­ها شکل داده می شود. بقا در بازار رقابتی جهانی امروزه، به راهبرد بازار وابسته نیست، بلکه به توانایی شرکت در مقابله با شرایط متغیر و عدم قطعیت در هر دو طرف شرکای بالا دستی و پایین دستی بستگی دارد و این امر مستلزم بازنگری در مدیریت بین سازمانی با بهره گرفتن از ابزار فناورى اطلاعات می باشد(هنس و دیگران، ۱۳۹۰).
در خلال دهه گذشته یکی از موضوعات اصلی در ادبیات مدیریت زنجیره تأمین، نقش یکپارچگی به عنوان یک عامل مهم در رسیدن به موفقیت می­باشد(شفیع­زاده، ۱۳۸۳). زنجیره تأمین یکپارچه متفاوت از زنجیره تأمین سنتی است. یک زنجیره تأمین سنتی به علت این که بر جریان اطلاعات گسسته یا مجزا تأکید دارد، یکپارچه نیست. سابث^[۶۱] بیان داشت که یک زنجیره تأمین سنتی(غیر یکپارچه) حداقل دو اشکال دارد. ابتدا، در نتیجه عقب افتادگی­های پلکانی در زنجیره تأمین، دقت پیشبینی به علت افزایش در عدم­اطمینان تقاضا به عنوان یک نتیجه از جریان های اطلاعات منفصل، کاهش خواهد یافت (اثر شلاق چرمی) پیش ­بینی نادرست معمولاً موجودی اضافی را برای تأمین­کنندگان و تولیدکنندگان به همراه دارد. دوم، معمولاً به علت این که فرآیندهای کسب­وکار در سرتاسر بخش­های زنجیره تأمین به صورت یکپارچه مرتبط نیستند، یک زنجیره تأمین سنتی به آهستگی به تغییرات تقاضا واکنش نشان می­دهد. در نتیجه چنین رویکردی، اغلب با سطوح بالاتری از عدم­اطمینان محیطی روبرو می­ شود؛ بنابراین ادبیات زنجیره تأمین از نیاز برای یکپارچگی بیشتر جهت روبرویی با عدم­اطمینان محیطی حمایت می­ کند(براون و همکاران^[۶۲]، ۲۰۱۰). می­توان بیان داشت که توافق زیاد در مورد اهمیت استراتژیک یکپارچگی تأمین کنندگان، تولیدکنندگان و مشتریان تاریخچه­ای بیش از یک دهه دارد زنجیره تأمین یکپارچه، درجه­ای است که تولیدکننده به طور استراتژیکی با شرکای زنجیره تأمین تشریک­مساعی کرده و به صورت گروهی فرآیندهای داخل و خارج سازمان را مدیریت می­ کند(سعیدی کیا و همکاران، ۱۳۸۸).

حلقه های زنجیره تامین به صورت پایه ای، مأخذ: (سعیدی کیا و همکاران، ۱۳۸۸).
هدف زنجیره تأمین یکپارچه، دستیابی به جریان­های مؤثر و کارا از محصولات و خدمات، اطلاعات، پول و تصمیمات جهت فراهم کردن بیشترین ارزش برای مشتری با هزینه کم و سرعت بالا می­باشد. هماهنگی عملیاتی تنها میتواند منجر به سودهای عملیاتی شود اما هماهنگی استراتژیکی، سودهای استراتژیکی و عملیاتی را فراهم می­ کند. با توجه به تحقیقات گذشته، در این تحقیق دو بعد یکپارچگی داخلی و نیز یکپارچگی خارجی که شامل یکپارچگی تأمین­کننده و یکپارچگی مشتری می شود، به عنوان ابعاد زنجیره تأمین یکپارچه در نظر گرفته شده ­اند. یکپارچگی داخلی، به هماهنگی، تشریک­مساعی و یکپارچگی لجستیک با مناطق وظیفه ­ای دیگر برمی­گردد، در حالی که یکپارچگی خارجی به یکپارچگی فعالیت­های لجستیک شرکت با مشتریان و تأمین­کنندگان شرکت مربوط می­ شود(شفیع­زاده، ۱۳۸۳).
۲-۵-۵-۱ یکپارچگی داخلی
یکپارچگی داخلی به مجموعه ای از فعالیت های تولیدی سازگار با یکدیگر اشاره دارد که در ارتباط متقابل اهداف تولیدی را حمایت می­ کنند یکپارچگی داخلی به عنوان فرآیندی از تعامل بین بخشی و تشریک مساعی بین بخشی تعریف شده­است که موجب می­ شود تا بخشها در یک سازمان منسجم با هم کار کنند. یکپارچگی داخلی، درجه­ای است که یک تولیدکننده، استراتژی های سازمانی، عملیات و فرآیندهای مربوط به تشریک­مساعی و فرآیندهای همزمان را به منظور برطرف کردن نیازهای مشتریان ساختاردهی می­ کند. در یک سازمان، سیستم اطلاعات تمام بخشها را با هم مرتبط می­ کند، بنابراین همه بخش­ها قادرند تا اطلاعات به موقع و دقیق را از بخش­های دیگر به دست آورند و در این صورت سطح بالایی از یکپارچگی را کسب خواهند کرد. به علاوه باید ارتباطات یکپارچه بین بخشها برحسب فرآیندهای کسب وکار و نیز روابط قوی که تعاملات و تشریک­مساعی را در کل بخشها حمایت می­ کند، وجود داشته باشد(براون و همکاران^[۶۳]، ۲۰۱۰).
۲-۵-۵-۲ یکپارچگی خارجی
یکپارچگی خارجی تطبیق اهداف و سیاستهای تولیدی با نیازهای بازار و نیازهای رقابتی شرکت با توجه به محدودیتهای محیطی می­باشد(بنتون و لانگ^[۶۴]، ۲۰۰۵). یکپارچگی خارجی بین شرکت و شرکای خارجی آن اتفاق می­افتد، که این اهمیت هماهنگی خریدار/ فروشنده را برای ایجاد مطلوبیت مشخص می­نماید(شفیع­زاده، ۱۳۸۳). بارات و اولیویرا^[۶۵]، پیشنهاد می­ کنند که یکپارچگی وقتی اتفاق می­افتد که دو یا چند شرکت مسئولیت برنامه­ ریزی مشترک مبادله­ای، مدیریت، اجرا و اطلاعات اندازه گیری عملکرد را با هم به اشتراک بگذارند. یکپارچگی رو به جلو و رو به عقب و یکپارچگی مشتری و تأمین­ کننده همگی در این طبقه قرار می گیرند(هنس و دیگران^[۶۶]، ۲۰۰۹). در این تحقیق، یکپارچگی خارجی (یکپارچگی مشتری و تأمینکننده) درجه­ای است که تولیدکننده با شرکای خارجی خود، برای ساختاردهی استراتژی های برون سازمانی، فرآیندها و عملیات در فرآیندهای گروهی و هماهنگ شرکت می­ کند(ماکوئی، ۱۳۸۹).
۲-۵-۵-۳ یکپارچگی و انسجام اطلاعات
اطلاعات عامل کلیدی در موفقیت زنجیره تامین محسوب می شود. زیرا دیدگاه کلانی را که برای اتخاذ تصمیمات بهینه مورد نیاز است فراهم می کند. تصمیم‌گیری با بهره گرفتن از اطلاعات مربوط به کل زنجیره تامین می تواند به اتخاذ تصمیماتی بیانجامد که سود و مزیت کل زنجیره را حداکثر می سازد و متعاقبا منجر به سود بالاتر برای هر یک از شرکتها در زنجیره می گردد(عظیمی و همکاران، ۱۳۸۶).
این امر نیازمند اطلاعات صحیح و به هنگام درباره همه فرایندها وسازمان های فعال در زنجیره تامین می باشد. برای مثال به منظور تعیین برنامه های تولید، برای تولید کننده دانستن میزان موجودی انبار درون شرکت کافی نیست. مدیر همچنین نیازمند دانستن روند تقاضا و حتی فعالیتهای سایر تامین کنندگان زنجیره می باشد. با داشتن این گستره اطلاعات می توان برنامه های تولید و سطح موجودی کالا را به گونه ای تنظیم کرد که سودآوری کل حداکثر گردد. اما چالش اساسی که در این رابطه زنجیره تامین با آن مواجه است، یکپارچه کردن اطلاعات از تمام بخش های زنجیره، ایجاد پایگاه داده و دسترسی مناسب (زمان دسترسی و کیفیت اطلاعات) می باشد(ریچارد^[۶۷]، ۲۰۱۰).
۲-۵-۶ استراتژی بازاریابی و هویت برند:
طراحی استراتژی بازاریابی از طریق تجزیه و تحلیل موقعیت، فرصت های بازار را شناسایی و با تعریف بخش های مختلف بازار و تشخیص نقاط قوت و ضعف سازمان، شرایط رقابت را ارزیابی می کند. هدف گیری بازار، تجزیه و تحلیل موقعیت، ایجاد روابط بازاریابی و معرفی و توسعه بازار جدید؛ مجموعه اطلاعاتی است که در طراحی استراتژی بازاریابی نقش مهمی را ایفا می کنند. در استراتژی های روابط بازاریابی، هدف این است که از طریق همکاری گروه های درگیر، سطح بالایی از رضایتمندی مشتریان حاصل گردد(بیک و دیگران، ۲۰۰۹). هدف یک شرکت آن است که توان خود را برای جلب مشتریان افزایش داده و از طریق همکاری، وضعیت خود را با تغییرات سریع محیط کسب و کار وفق دهد. ایجاد روابط بلند مدت با مشتریان شیوه ای است که شرکت ها از طریق آن مزیت رقابتی به دست می آورند. به همین ترتیب، ایجاد روابط پایدار با تامین کنندگان، اعضاء کانال های توزیع و بعضی اوقات حتی رقبا کمک می کند تا ارزش برتری به مشتری ارائه شود(باخاریس و تیگو^[۶۸]، ۲۰۱۱). هویت برند در واقع جوهر اصلی هر برند است. هر شرکت با تعریف هویت برند خود این پیام را به شرکای تجاری، مشتریان و کارکنان سازمان خود میدهد که ما چگونه سازمانی و با چه اهدافی هستیم. به بیان دیگر شرکت با تعریف این هویت تصویر ذهنی مطلوب خود را برای شکل گیری در ذهن مشتری در آینده ترسیم مینماید(رحمانی و دیگران، ۱۳۸۹). هویت بخشی به هر برند فرآیندی است که مستلزم تعریف این هویت، عینیت بخشیدن به آن در نمادها و لوگوهای تجاری سازمان (رنگ، فرم و …) و نیز پایش دائم کلیه فعالیتهای عملیاتی و تبلیغاتی سازمان برای همسو بودن با آن هویت است. به طور مثال یک شرکت خدمات پرداخت الکترونیک میخواهد در ذهن مشتریان خود به عنوان شریکی قابل اطمینان نقش بسته و با توجه به اهمیت عامل اطمینان در مبادلات مالی، به انتخاب اول مشتری در فضای رقابتی خود تبدیل گردد(برتون^[۶۹]، ۲۰۰۹). در واقع قابل اعتماد بودن و پایداری شرکت در شرایط مختلف اقتصادی و توان مالی آن بهعنوان اجزای تشکیلدهنده هویت شرکت عمل نموده و میبایست کلیه فعالیتهای شرکت از نحوه برخورد پرسنل مرکز تماس آن با مشتریان، نحوه و مدت زمان رفع مغایرتهای مالی ایشان، ادبیات، پوشش و نحوه ارائه خدمات کارشناسان پشتیبانی، نام و علامت تجاری و …. در ارتباطی هدفمند و یکپارچه با یکدیگر برندی را شکل دهند که این تصویر را به صورت پایدار خلق نمایند(بهات و دیگران^[۷۰]، ۲۰۱۲). تصویر برند: کلیه فعالیتهای سازمان در عرصه های گوناگون بازاریابی، پشتیبانی خدمات، تبلیغات و… منجر به نوع خاصی از ادراک در مشتری نسبت به شرکت میگردد که به آن تصویر ذهنی میگوییم. در واقع روح اصلی حاکم بر تصویر ذهنی مشتری از شرکت، همان ویژگیهای اصلی خدمات اوست. در مثال قبل، چنانچه ویژگی اصلی برند شرکت قابل اعتمادبودن تعریف و شرکت در توسعه و ترویج این مفهوم در نام تجاری خود موفق بوده باشد؛ ویژگی اصلی مورد اشاره همین ویژگی خواهد بود. میخواهیم در این بخش بگوییم که دوست داریم هنگامی که مشتری به ما فکر میکند و یا نام تجاری ما را مشاهده مینماید، چه چیزی در ذهن او نقش ببندد. مکانیسم تشکیل تصویر ذهنی در مشتری عبارت است از ترکیب پیچیدهای از کلیه علائم، نشانه ها و پیامهای ارسالی به مشتری که در کلیه فعالیتهای سازمان تجلی مییابد. اهمیت این امر از آن جهت است که از یک طرف میبایست کلیه کارکنان سازمان در تمامی سطوح با درک اهمیت ارتباط خود با مشتریان (در هر مرحله و هر سطح) نسبت به انطباق این ارتباط با تصویر ذهنی مشتریان از شرکت اقدام نموده و از طرف دیگر شرکت نیز با برقراری ارتباط مداوم و مستمر بین تمامی واحدهای مرتبط با مشتری، نسبت به هماهنگ سازی و ایجاد درک واحد از تصویر ذهنی مطلوب اقدام نماید(برتون^[۷۱]، ۲۰۰۹).
هر مشتری در ذهن خود یک یا چند ویژگی از ویژگیهای شخصیت انسانی را به هر برند اختصاص میدهد. در خصوص ویژگیهای شخصیت انسانی مطالعات گستردهای صورت پذیرفته که در نهایت پنج ویژگی به عنوان اصلی ترین آنها معرفی میگردند که عبارتند از: شایستگی دلفریب خشونت صمیمیت هیجان(بهات و دیگران^[۷۲]، ۲۰۱۲)
۲-۶ مدل مفهومی پژوهش:
شایستگی های مدیریت زنجیره تأمین کارآفرینانه
نمودار ۱-۱ مدل مفهومی پژوهش منبع:(چین و دیگران، ۲۰۱۳)
۲-۷ تحلیل مدل:
شایستگی SCM کارآفرین
ما شایستگی SCM کارآفرین را به عنوان یک مفهوم چند بعدی که نشان دهنده میزان پذیرش شایستگی SCM از سوی شرکتها برای رقابت درزنجیره تامین را توصیف می کنیم. این مفهوم به این نکته دلالت می کند که شرکت ها دارای قابلیت های ناملموس وفرآیندهای است که عامل موفقیت SCM آن محسوب می شود، که در نهایت به عملکرد برتر منجرمی شود.
گرایش نوآوری
شرکتها با گرایش نوآورانه قوی تمایل دارند مالک شایستگی ها و چشم اندازهای مجزایی شوند. مدیران این شرکت ها نشان دادند که گرایش نوآوری بر بررسی فعال کسب و کار جدید از طریق زنجیره تامین دلالت می کند. شرکتهای با منابع محدود وملموس که می خواهند استراتژی های SCM را دنبال کنند ممکن است به حالت نوآورانه قوی برای به دست گرفتن ابتکار عمل جهت دنبال کردن فرصت های جدید در بازارهای پیچیده و با ریسک بالا نیازداشته باشند. گرایش نوآوری سرعت و رشد فرآیندها، شیوه ها و فعالیت های تصمیم گیری مرتبط با فعالیت های زنجیره تامین نیزافزایش می دهد و بنابراین ممکن است به عملکرد شرکت کمک کند.
شاخص های خطرپذیری
نقش حساس شاخص های ریسک پذیری به نظر می رسد که تقریبا در تمام ادبیات شرکت ها حضور پیدا کند. فعالیت های ریسک پذیر عملکرد سازمانی برتری برای شرکتهای کارآفرین بوجود می آورند. شرکتها در زنجیره تامین پیچیده به جریان یکپارچه وهماهنگ کالاها، خدمات، اطلاعات و صندوق پول، یا چیزهای دیگری نیاز دارند و با ریسک تامین قابل توجهی مواجه هستند. درسال ۲۰۰۸ هشت نوع ریسک برای SCM از قبیل تامین، عملیاتی، تقاضا، امنیت، ماکرو(کل)، سیاست، رقابت، و منابع شناسایی کردند. شرکت های تولیدی با ویژگی های کارآفرینی ریسک پذیر ممکن است استراتژیهای سود رسانی را دنبال کنند که به وسیله آنها بتوانند در SCM نفوذ کنند. رفتار شرکتی یا ریسک پذیری ممکن است زمانی نتیجه بدهد که شرکت ها در زنجیره های تامین درگیر باشند یا کالا و خدمات به اعضای جدید زنجیره تامین ارائه بدهند.
گرایش فعالانه
اکثر شرکت ها از لحاظ صنعت، فهرست یا رده تولید و چگونگی رقابت آنها در زنجیره تامین بسیار فعال هستند. گرایش فعالانه را به عنوان تمایل شرکت ها به ایجاد نوآوری های فعالی تعریف می کنیم که بتوانند رقبای خود را از سر راه بردارند. فعال بودن شامل توانایی یک شرکت در یکپارچه سازی اطلاعات زنجیره تامین و شکل دادن به محیط خود از طریق معرفی محصولات جدید ، فن آوری و تکنیکهای اجرایی می باشد. این رویکرد همچنین شامل کسب فرصت های جدید درمحیط و اقدام غافلگیرانه در پاسخ به فرصتها می باشد. یک شرکت فعال فرصت های جدید را کسب و از آنها استفاده می کند. رفتار فعالانه وقتی رخ می دهد که برای تصمیم گیران شفافیت وجود داشته باشد، که این نیز براقدامات کارآفرینی و یادگیری داخل زنجیره تامین تاثیر می گذارد. بنابراین، گرایش فعالانه، شایستگی SCM کارآفرینانه را در پی دارد.
مهارت سرمایه ارتباطی
مدیران شرکت ها غالبا بر اهمیت داشتن رابطه اجتماعی با مشتریان و تامین کنندگان تاکید داشتند که ادبیات هم به مهارت ارتباط سرمایه ای اشاره می کند. در این راستا، فعالیت شبکه های اجتماعی استراتژی برای افزایش منافع شخصی از طریق روابط متقابل محسوب می شود. منافع جریان اطلاعات در چنین فعالیت هایی به طور گسترده ای مورد تأکید می باشد. در اصطلاحات SCM، مهارت سرمایه ارتباطی نماد توانایی ارتباط برقرار کردن با اعضای زنجیره تامین است که ورودی های لازم را کنترل میکنند، به خصوص کارآفرینانی که به اندازه کافی می توانند رفتارشان را پیش بینی کنند. مهارت سرمایه ارتباطی از طریق کانال های ارتباطی رسمی و غیر رسمی ، به اشتراک گذاری اطلاعات مابین اعضای زنجیره تامین کمک می کند. علاوه بر این، فعالیت های ارتباطی در یک زنجیره تامین مانند تعامل با خریداران و تامین کنندگان، ارائه کالا و خدمات خاص شرکت را تسهیل میکند، که ممکن است شامل ایجاد آگاهی ازمحصول ،نشان دادن صفات و ویژگیهای آن پ، و یا اصلاح آن به منظور براورد نیازهای منحصر به فرد باشد. در زنجیره تامین، مهارت سرمایه ارتباطی نه تنها چگونگی تعامل یک شرکت با یک شریک خاص پ، بلکه چگونگی ارتباط آن را با شرکتها در یک زنجیره تامین را نشان می دهد، از این رو، آن می تواند شایستگی SCM شرکتهای تولیدی را گسترش بدهد.
قابلیت هماهنگی
پیشینه قبلی اشتراک گذاری اطلاعات را به عنوان یک عامل قابلیت هماهنگی در زنجیره تامین مورد بررسی قرار داد. به اشتراک گذاری اطلاعات درباره هزینه های نیروی کار و جنس (مواد)، تامین کنندگان و توزیع کنندگان و دیگر شرایط بازار برای شرکت های تولید ی بدلیل اینکه سودآورى دیگر اعضای زنجیره تامین را نشان می دهد امری حیاتی است. این شایستگی به توانایی ادغام فرایندهای کلیدی کسب و کار در میان اعضای زنجیره تامین جهت ارائه کالاهای مناسب ، خدمات و اطلاعات اشاره دارد. یک ارتباط نیز ممکن است بین استفاده از قابلیت هماهنگی و پرمایگی اطلاعات مشترک بوجود آید. قابلیت هماهنگی میان اعضای زنجیره تامین آثار مثبت و مستقیمی بر روی همکاری داخلی و خارجی دارد و به اشتراک گذاری اطلاعات یک بعد کلیدی از همکاری می باشد. قابلیت هماهنگی بطورمثبتی با یکپارچه سازی سیستم ها و یا توانایی استفاده از اشتراک گذاری اطلاعات برای مقاصد مشترک مرتبط است. علاوه بر این، اشتراک گذاری اطلاعات بین شرکای زنجیره تامین باید مشارکتی باشد و شرکا را قادرسازد تا به منافع قابلیت هماهنگی دست پیدا کنند. قابلیت هماهنگی فرآیندهای تولیدی را جهت افزایش بهره وری هزینه ، افزایش بهره وری کارکنان، کاهش بی ثباتی و حذف اسراف تسهیل می سازد. داشتن قابلیت هماهنگی برای شرکتهای شریک به این معناست که اشتراک گذاشتن اطلاعات می تواند روابط را توسعه بدهد. این رو، قابلیت هماهنگی عاملی که از شایستگی های SCM کارآفرینانه پشتیبانی می کند.
شایستگی های SCM کارآفرینانه و استراتژی های بازاریابی SCM
شایستگیهای SCM کارآفرینانه نشان دهنده قابلیت های شرکت ها جهت بکار گیری موثر SCM است و تاثیر مثبتی بر استراتژیهای SCM دارد. علاوه براین، رابطه بین کارآفرینی ومدیریت استراتژیک تایید شده، و بنابراین شایستگی SCM کارآفرینانه برای شرکت های تولیدی با منابع محدود بسیار مهم است به حدی که آنها به شرکت اجازه می دهند شایستگی خود را در زنجیره تامین جهت توسعه استراتژی های با کیفیت و با کارایی اعمال کنند. شرکت های تولیدی سعی می کنند به تولیدات برتری دست پیدا کنند که با اولویت های خریداران صنعتی مطابقت داشته باشند و از طریق SCM به طور موثر به خریداران دست پیدا کنند. با این حال، بازار جهانی رقابتی نشان می دهد که خریداران در حال حاضر بهتر سازماندهی می شوند و بیشتر متقاضی هستند. از آنجایی که تحقق شایستگی SCM کارآفرینانه در شرکتها متفاوت است، شرکت هایی که شایستگی بیشتری دارند برای دستیابی به مزایای بیشتر باید ازمنابع خود بطورکارآمد و موثری استفاده کنند.
استراتژیهای SCM و عملکرد برند و شرکت
توانایی شرکتها جهت موفقیت در بازارهای رقابتی تا حد زیادی تابع شایستگی ها و قابلیت‌های داخلی آنها می باشد. نظریه اقتصاد تکاملی توانایی برتر شرکتها در توسعه قابلیت‌های خاص سازمانی ، که از شایستگی های اساسی تشکیل شده است را شرح می دهد. در زنجیره تامین، شرکت ها تلاش می کنند تا کالاها را با مقداری عرضه کنند که خریداران بیشتر عرضه می کنند. انگیزه برای ارزش برتر خریدار شرکت های تولیدی را بر آن داشته که فرهنگ کسب و کاری را ایجاد و حفظ کنند باعث پرورش رفتار کسب و کار لازم بشود. اگر چه شیوه های عملیاتی معمولا از ادغام دانش منحصر به فرد شرکت ناشی می شود. استراتژی های SCM نیز فعالیت های کسب وکار با کیفیت و کارایی بالایی را که در آن یک شرکت ماهر می شود، انعکاس می دهد. بنابراین، شرکت­های کارآفرین قادر به انجام امور تولیدی برای ایجاد ارزش در استراتژیهای SCM های خود می باشند و به طبع استراتژیهای SCM به منبع اصلی مزیت عملکرد برند و شرکت تبدیل می شود
شایستگی SCM کارآفرینانه و عملکرد برند و شرکت
تئوری منبع مدار بر این فرض است که به دست آوردن و حفظ مزیت رقابتی پایدار یک کارکرد از منابعی است که شرکت برای رقابت به ارمغان می آورد و این منابع ، منبع اصلی موفقیت یک شرکت را فراهم می آورد.. تحقیق حاضر رابطه بین منابع و عملکرد بهتری را بررسی کرده است که ناشی ازاین ادعا است که عدم تجانس منابع به شایستگی متغیر و سطح عملکرد منجر می گردد. شرکتها با منابع با ارزش، بی نظیر و ثابت به طور کلی در بازار برتر هستند. بنابراین، تفاوت شایستگی و عملکرد مداوم می تواند در شرکتهایی با شایستگی متفاوت لحاظ بشوند. شرکتهایی که مزیت کارآفرینی دارند از مزیت انحصاری برای ایجاد موانع موقعیت منابع لذت می برند. تاثیر مثبت کارآفرینی بر عملکرد بازار شرکت نیز مورد بررسی قرار گرفته شده است. هنگامی که چرخه زندگی کالا به سرعت در محیط زنجیره تامین مدرن کوچک می شود، شرکتها باید بر تکنولوژی انحصاری به منظور ارائه محصول یا کالای با کیفیت بالا به بازار رقابت بسرعت و به صورت کارآمد تکیه کنند. برای پشتیبانی کردن از این ایده ها، ما ادعا می کنیم که شایستگی SCM کارآفرینانه یعنی گرایش نوآوری، شاخص های ریسک پذیری، گرایش فعالانه ، گرایش مهارت سرمایه ارتباطی و قابلیت هماهنگی تاثیر مثبتی بر عملکرد شرکتهای تولیدی می گذارد. بررسی پیشینه تحقیق ما نیز نشان می دهد که شایستگی به خصوص برای عملکرد شرکت های تولیدی مهم است.