مدیریت استعداد متشکل از طراحی استعداد وپرورش آن نسبتا مفهوم جدیدی است که صرفا در دهه۲۰۰۰ ظهور یافت. مدیریت استعداد از تعبیر “جنگ برای بدست آوردن استعداد” نشات گرفت، تعبیری که ریشه در اواخر دهه ۱۹۹۰ دارد. به مثابه ابزاری برای روشنگری مشکلاتی که زمانی سازمان در حین جذب و حفظ کارکنان با استعداد با آن مواجه بودند. با وجود این، اوریلی و پفر^[۳۹] (۲۰۰۰) خاطر نشان می­سازند که ” شرکت­هایی که نوعی ذهنیت “جنگ استعداد” را می­پذیرند ممکن است بسیار زیاد برای استعدادهای افراد برون سازمانی ارزش قائل شوند و استعدادهایی را که از پیش در سازمان حضور دارند، خفیف بشمارند". رویکرد باید رویکردی باشد که بر توانایی همگان برای موفقیت تاکید ورزد و به این طریق “با کارکنان عادی به نتایج غیر عادی دست یابند “. پفر (۲۰۰۱) هشدار می­دهد که جنگ برای تصاحب استعدادها استعاره­ای غلط است چرا که این استعاره توان تیم­های متشکل از کارکنان را اغلب بیش از صرف تجمعی از افراد به طور اثربخش عمل خواهند کرد، پست می شمرند.

البته که حرف تازه­ای درباره رویکردهای متنوع مندرج در مدیریت استعداد برای گفتن وجود ندارد. مدیریت استعداد عبارت است از: جذب، حفظ، انگیزش، پرورش کارکنان و طراحی جانشینی منابع انسانی. اما این رویکردها با تجمع در کنار یکدیگر نوعی کلیت به هم پیوسته­تر به وجود می­آورند که می­توان از آن به عنوان نیروی محرکه­ای برای تدوین و اجرای رویکردهای هماهنگ و با حمایت متقابل یکدیگر استفاده نمود و به سازمان برای تصاحب و حفظ منابع انسانی مستعد مورد نیاز خویش یاری کند. مدیریت استعداد با ایده “بهترین مکان برای کار” ارتباط دارد که در دهه ۲۰۰۰ ایجاد شد(آرمسترانگ ،۲۰۰۶،۶۲۵).
هیچ چیز جدیدی درباره شرکت­هایی که خواستار حفظ بهترین استعدادها هستند وجود ندارد. برای مثال شرکت است ایندیا^[۴۰]، تاسیس ۱۶۰۰، برای استخدام افراد متخصص از بررسی­های رقابتی استفاده کرد. جنرال الکتریک نیز برای توسعه افرادش همین کار را انجام داد. اما آنچه که جدید است این است که برای بسیاری از شرکت­ها ، مدیریت کردن استعدادها بسیار مهم شده است. در پاسخ به بسیاری از تغییرات در محیط کار، از انقلاب صنعتی تا جهانی شدن و برون سپاری، مدیریت استعداد توسعه یافته و منطبق شده است.
با گذشت سال­ها، مدیریت استعداد شکل­های متفاوتی گرفته است و فقط به دنبال یافتن بهترین استعداد نیست بلکه به توسعه افراد نیز توجه می­ کند. شاین (۱۹۸۷) به بررسی توسعه افراد در چرخه مسیر شغلی پرداخت و مفهوم لنگرهای مسیر شغلی را ایجاد کرد. لنگرهای مسیر شغلی به مرور زمان در تجربیات شغلی و فردی ایجاد شده و از سه مقوله عمده تشکیل شده است:
استعدادها و توانایی­های ادراک خود
ارزش اساسی و مهم
احساس تکامل یافته نسبت به انگیزه­ ها و نیازهایی که مربوط به مسیر شغلی می­ شود .
این مفهوم بر تعامل میان توانایی­ها، انگیزه­ ها و ارزش­ها در خودپنداری شخص تاکید می کند. شاین(۱۹۷۸)پنج لنگر مسیر شغلی شناسایی کرد:
شایستگی فنی/کارکردی
شایستگی عمومی مدیریتی
استقلال /خودمختاری
امنیت/ثبات
خلاقیت کارآفرینی
در دهه ۱۹۸۰، شاین سه لنگر دیگر به لنگرهای مسیر شغلی اضافه کرد:
خدمت/از خود گذشتگی
چالش­های محض
سبک زندگی
در دهه ۱۹۷۰شواهدی مبنی بر ایستادن افراد در لنگرهای مسیر شغلی دیده شد. اگرچه در دهه ۱۹۸۰، شاین پی برد علاوه بر آن که افراد باید با محیط متلاطم و سه لنگر اضافه شده که در سازمان­شان وجود دارد، سازگار شوند، باید با تغییرات سریع اقتصادی و تکنولوژیکی ،اعتماد به نفس داشته باشند.(عباسپور،۱۳۸۵،۱۹۱)
به منظور جذب استعداد، سازمان­ها باید عوامل فوق را را در نظر بگیرید بعلاوه این عوامل نقش مهمی در توسعه افراد ایجاد می­ کنند، افراد برای تعیین چگونگی افزایش بهره­وری و درگیر شدن در کار به ارزیابی لنگرهای مسیر شغلی نیاز دارند. شاین (۱۹۹۶)این سوال را مطرح کرد که آیا مسیر شغلی که افراد اشغال می­ کنند باید برنامه­ ریزی و بودجه­بندی شود؟ متاسفانه این سوال در ده سال گذشته بدون پاسخ مانده است. اغلب سازمان­ها تلاش می­ کنند تا تعیین کنند که مدیریت استعداد چیست و چگونه می­توان آن را بهینه کرد هیچ برنامه توسعه استانداردی وجود ندارد. مقالات زیادی درباره مدیریت استعداد منتشر شده است اما درباره تعریف، مقیاس و اهداف کلی مدیریت استعداد، هیچ چیز روشنی وجود ندارد. جدول(۲-۱)خلاصه ای از جریان فکری مدیریت استعداد را نشان می دهد.
جدول۱-۲: جریان های فکری مدیریت استعداد در دهه های گذشته