انجمن امریکایی مدیریت پرسنلی^[۵۱]، متصدی پیشین مدیریت منابع انسانی استراتژیک، برای اولین بار در سال ۱۹۷۵ کارکردهای مدیریت منابع انسانی را به عنوان شایستگی هایی که در ادامه بیان می‌شود، تعریف کرد:

برنامه ریزی استخدام، جایابی و پرسنلی
آموزش و توسعه
جبران خدمات
سلامت، ایمنی کار و امنیت شغلی
روابط کار
تحقیقات پرسنلی
این مجموعه از کارکردهای تعریف شده از مدیریت منابع انسانی، به عنوان چهارچوب اساسی کارکردهای مدیریت منابع انسانی شناسایی شده است. در طول سالهای گذشته، این مجموعه توسعه یافته است. به عنوان مثال، اسمیت و مازین^[۵۲](۲۰۰۴) گزارش دادند که هدف کارکردهای مدیریت منابع انسانی پوشش دادن حوزه‌های کارکردی زیر است:
انتخاب کارکنان
سیاست‌های منابع انسانی،‌مدیریت عملکرد
آموزش و توسعه
روابط کارکنان و حفظ و نگداری
جبران خدمات
مزایا
موضوعات مربوط به نظم و انضباط
خشونت در محیط کار و بررسی‌ها در این زمینه
سایر محققان نیز ابعاد دیگری را برای مدیریت منابع انسانی مشاهده کردند، برای مثال، هوسلید و همکاران^[۵۳](۱۹۹۷) معتقدند که اثربخشی مدیریت منابع انسانی دو بعد اساسی دارد. اول، مدیریت منابع انسانی فنی، شامل انجام وظایف اصلی مدیریت منابع انسانی از قبیل جذب، انتخاب، جبران خدمات و غیره. دوم،‌ مدیریت منابع انسانی استراتژیک که شامل انجام ان وظایف به گونه‌ای است که به صورت مستقیم از اجرای استراتژی سازمان حمایت کند. امروزه مدیریت منابع انسانی تنها یکی از کارکردهای کسب و کار در سازمان نیست بلکه آن به صورت وسیعی به عنوان یک نیروی استراتژیک که فعالیت‌های کسب و کار را در سطح جهانی تحت تاثیر قرار می‌دهد، شناسایی شده است. نیوتن و لیار^[۵۴](۲۰۰۶) مولفه‌های اساسی مدیریت منابع انسانی را به صورت زیر توصیف می‌کنند: توسعه تشکیلات منابع انسانی،‌ سیستم اطلاعاتی منابع انسانی، آموزش و توسعه، استخدام، روابط کارکنان و دیگر مسئولیت هایی که از طرف مدیر عامل تعیین شده است.
ارزیابی عملکرد مدیریت منابع انسانی
فیتزنز^[۵۵](۱۹۸۴،۱۹۹۵،۲۰۰۲) تاکید می‌کند که داده‌های کمی بخشی از عملیات روزانه سازمانهاست. بنابراین، ارزیابی در سیستم‌های کسب و کار ما نه تنها از طریق ارزیابی عملکرد، بلکه از طریق فراهم آوری ملاک و چارچوبی برای سنجش که به مدیریت در انجام مسئولیت هایش کمک می‌کند، نیز نقشی حیاتی بازی می‌کند. به طور کلی سه مرحله ارزیابی عملکرد مدیریت منابع انسانی وجود دارد:
انجام ندادن هیچگونه ارزیابی
ارزیابی عملکرد خدمات کارکردی مدیریت منابع انسانی تنها بر حسب مشخصات مالی و کمی
ارزیابی عملکرد همه جانبه(به عنوان مثال عملکرد مدیریت منابع انسانی در کسب و رسیدن به وظایف کارکردی‌اش، و عملکرد مدیریت منابع انسانی در کمک به سازمان به منظور رسیدن به اهداف استراتژیک خود) که هم به صورت کمی است و هم به صورت کیفی.
در طول دهه‌ های گذشته ارزیابی عملکرد مدیریت منابع انسانی خیلی مورد توجه نبود. اما هرچه نقش این واحد و این بخش از سازمان بیشتر مورد توجه قرار گرفت و بیشتر به نقش حیاتی ان در رساندن سازمان به اهدافش پی بردند، به ارزیابی عمکلرد آن نیز توجه بیشتری جلب شد. فیتزنز(۲۰۰۲) متذکر شد که برای هر سیستم ارزیابی عملکرد خوب و قابل اعتماد، معیارهای اثربخش، پایگاه داده کافی، تعمق و ژرف اندیشی در درنظرگرفتن عوامل(مانند: مکان، سطح، نرخ رشد، اندازه سازمانی ، صنعت و غیره)، فرم‌ها و فرمول‌های هدفمند و گزارش ارزیابی‌ها به گونه‌ای که قانع کننده باشد لازم است.
گوبمن^[۵۶](۱۹۹۸) معیارهای زیر را به عنوان معیارهایی برای ارزیابی خوب شناسایی و معرفی کرده است:
متمرکز : بنابراین، این ارزیابی چیزی را ارزیابی می‌کند که مهم است؛
متوازن : بنابراین باید دیدگاه های مختلفی را در خود داشته باشد؛
استراتژیک: بنابراین متمرکز بر دستیابی به هدف در برابر مقابل حفظ کنترل است؛
ساده: بنابراین همه افراد می‌توانند آنرا درک کنند؛
قابل اجرا: بنابراین این نوع ارزیابی بر اطلاعات در دسترس پایه گذاری می‌شود.
با وجود اینکه فیت‌زنز(۲۰۰۳) متذکر شده که تمرکز ارزیابی عملکرد مدیریت منابع انسانی نباید تنها بر کارکرد منابع انسانی باشد و باید بیشترین تمرکز را بر سرمایه انسانی گذاشت، اما بکر و همکاران^[۵۷](۲۰۰۱) بیان می‌کنند که بیشتر سیستم‌های ارزیابی که امروزه بکار گرفته می‌شود را می‌توان جزء مرحله اول (بدون هیچ سیستم ارزیابی) یا نهایتاً مرحله دوم (سیستم ارزیابی سنتی) انواع سیستم ارزیابی دانست که تنها بر ارزیابی‌های عملیاتی کمی مانند هزینه استخدام و غیره متمرکز است.و همانگونه که می‌دانیم این نوع ارزیابی بسیار با سیستم‌های ارزیابی کارآمد که ارزش افزوده کلیه کارکرد‌های منابع انسانی را می‌سنجد فاصله دارد.
بکر و همکاران(۲۰۰۱) بیان می‌کنند که به منظور طراحی یک سیستم ارزیابی خوب باید هم به جنبه‌های مالی و هم جنبه‌های غیر مالی توجه کرد. توجه صرف به هر کدام از این جنبه‌ها، موجبات انحراف سیستم ارزیابی را فراهم می‌کند. در ادامه بیان شده که در ارزیابی و جمع اوری داده باید هم داده‌های کیفی توجه داشت و هم به داده‌های کمی. فیتزنز(۲۰۰۳) در این باره تاکید می‌کند که جنبه‌های کیفی را به منظور ارائه ارزیابی بهتر می‌توان به صورت کمی در اورد این مستلزم یک ارزیابی کیفی اما نه از طریق تعریف وظایف، بلکه از طریق انتخاب نتایج ویژه که منعکس کننده جنبه‌های کیفی است. از آنجایی که کیفیت، ذاتاً یک موضوع بلندمدت است، بنابراین ارزیابی عملکرد شغل، ارتقا به سطوح بالاتر و ثبات در شغل برای حداقل ۶ ماه غیرممکن است و نمی توان این موارد را حداقل در شش ماه ازریابی کرد و نیاز به دوره زمانی بیشتری برای ارزیابی این موارد است. بکر و همکاران(۲۰۰۱) معتقدند که در بیشتر سازمانها، شکاف زیادی بین آن چیزی که در واقعیت ارزیابی می‌شود با آن چیزی که باید مورد ارزیابی قرار گیرد، وجود دارد و سازمانها باید بر دو بعد در ارزیابی خود متمرکز شوند:
کنترل هزینه(کاهش هزینه‌ها در کارکرد منابع انسانی و افزایش کارایی عملیاتی بیرونی منابع انسانی)؛
ایجاد ارزش(اطمینان حاصل کردن از اینکه ساختار منابع انسانی متناسب با فرایند اجرای استراتژی در سازمان است).
به عنوان مثال موقعی که سازمان تمایل به ارزیابی عملکرد مرکز تلفن دارد و تنها معیار هایی از قبیل صدای تماس ها، سرعت پاسخ گویی به تماسها، دقت در خدمت رسانی، و رضایت مشتری را انتخاب می‌کند، سازمان در حال بکارگیری یک مدل ساده‌ لوحانه‌ای است که نمی تواند سازمان را به آن چیزی که می‌خواهد برساند. و این سازمان باید معیار‌های دقیق را برای ارزیابی بکارگیرد که جنبه‌های کمی و کیفی را به صورت همزمان در نظر گرفته باشد. در این رابطه بکر و همکرانش توصیه می‌کنند که کارگزاران منابع انسانی باید به منظور ارائه ارزیابی بهتر، داده‌های در دسترس را با دقت بررسی و مورد نظر قرار دهند چرا که خیلی از داده‌های در دسترس مربوط و مناسب برای هدف ارزیابی ما نیست. داده‌های مربوط به داده‌ای گفته می‌شود که بوسیله افراد مربوط در زنجیره ارزش مورد نظر ایجاد میشود، بنابراین این منجر به ارائه ارزیابی مناسب و مربوط می‌شود.
چالش‌های کلیدی مدیریت منابع انسانی برای مدیران امروز
چالش های کلیدی مدیریت منابع انسانی برای مدیران امروز را می توان در سه بخش تبیین نمود. در بخش محیطی، بخش سازمانی و بخش فردی. به این معنی که مدیران در این سه حوزه در خصوص مدیریت منابع انسانی با چالش مواجه خواهند شد و به عبارت بهتر چالش هایی را که مدیران در حوزه منابع انسانی با آن مواجه می شوند را می توان به در این سه حوزه تقسیم بندی کرد. شکل زیر به خوبی این چالش ها را به تفکیک حوزه ها تقسیم بندی می کند.
شکل ۲-۶ چالش‌های کلیدی مدیریت منابع انسانی برای مدیران امروز(استمبرگر^[۵۸]،۲۰۰۲)
منابع انسانی الکترونیکی
برخلاف تغییر نقش‌ها و کارکردهای مدیریت منابع انسانی، موضوعات مرتبط با فناوری‌های تسهیل مدیریت منابع انسانی از طرف انجمن‌های دانشگاهی توجه کمی‌را در سال‌های اخیر به خود جلب کرده است، اما با این همه، پژوهش‌های قابل تقدیری در زمینه نقشی که فناوری اطلاعات در عرصه مدیریت منابع انسانی بازی می‌کند و این که در حال تاثیر گذاری بر عملکرد مدیریت منابع انسانی، هم به صورت مثبت و هم به صورت منفی است، صورت گرفته است. کاربرد جاری واژه مدیریت منابع انسانی الکترونیک، در برگیرنده حوزه‌های عمده مسئولیت مدیریت منابع انسانی از قبیل: جذب الکترونیک، انتخاب الکترونیک، آموزش از راه دور، مدیریت عملکرد الکترونیک، و جبران خدمات الکترونیک می‌باشد. در ادامه، ابتدا مقدمه‌ای از اجرای مدیریت منابع انسانی الکترونیک ارائه می‌شود و در ادامه کارکردهای منابع انسانی الکترونیک شرح داده می‌شود.
فناوری اطلاعات بکارگرفته شده بوسیله مدیریت منابع انسانی
نوع فناوری اطلاعات پذیرفته شده بوسیله مدیریت منابع انسانی در طول زمان که توسعه یافته، با عبارت‌های مختلفی بیان شده است، عبارت هایی از قبیل: سیستم اطلاعاتی منابع انسانی، سیستم مدیریت منابع انسانی، فناوری اطلاعات و توسعه منابع انسانی و نهایتاً مشهور ترین واژه عصر حاضر، منابع انسانی الکترونیک. بکارگیری فناوری اطلاعات بوسیله مدیریت منابع انسانی و خصوصا در کسب و کار امروز سازمان ها، رشد زیادی داشته است. مجریان منابع انسانی به عنوان عاملان اصلی در سازمان در بحث منابع انسانی، باید اطلاعات به موقع و دقیقی برای ارزیابی، مدیریت و پیش بینی رخداد‌های داخل سازمان داشته باشند.
همسویی سیر تکامل فناوری اطلاعات و توسعه منابع انسانی
در مورد رابطه فناوری اطلاعات و مدیریت منابع انسانی محققان بسیاری صحبت کرده اند. اسلیز و همکاران(۲۰۰۲)، معتقدند که یک همسویی بین توسعه مدیریت منابع انسانی و فناوری اطلاعات وجود دارد. آنها مخصوصا تاکید زیادی رو مطالعه تاریخچه فناوری اطلاعات و توسعه منابع انسانی دارند، چراکه این بررسی، اشکار کننده وجود یک همسویی در توسعه این دو موضوع است. فناوری اطلاعاتی که بعداً بوسیله مدیریت منابع انسانی بکار گرفته شد تا اواخر دهه ۴۰ میلادی طراحی نشده بود(بونه،۱۹۹۱)، البته لازم به ذکر است که در این دوره هنوز واژه منابع انسانی اختراع نشده بود(فلتچر،۲۰۰۵).
از سیستم‌های اطلاعاتی منابع انسانی تا منابع انسانی الکترونیکی
دولبون و مارلر(۲۰۰۵) گزارش می‌دهند که کارکرد بیشتر سیستم‌های اطلاعاتی منابع انسانی فراهم‌آوری داده‌ها، ذخیره‌سازی آنها، ماشینی کردن اداره داده‌ها برای فعالیت‌های منابع انسانی و تبدیل داده‌های خام بدون معنی که از سیستم‌های پردازش حاصل شده به اطلاعات معنی دار برای مدیران و افرادی که به آن نیاز دارند. ویژگی منحصر به فردی که این سیستم‌ها دارند این است که مبتنی بر وب هستند و همین امر باعث می‌شود تا افرادی که به این سیستم‌ها کار می‌کنند بتوانند از هرکجا در هر زمان به اطلاعات مورد نیاز خود دست پیدا کنند. اگرچه، تفاوت اصلی این سیستم‌های اطلاعاتی منابع انسانی با منابع انسانی الکترونیکی در این مطلب است که این سیستم‌ها نمی توانند داده‌ها و اطلاعات تحلیلی تلفیقی که برای برنامه ریزی‌های پیچیده مانند کارکردهای مدیریت منابع انسانی خاص(مانند جبران خدمات و آموزش از راه دور) و حمایت از تصمیم گیری مورد نیاز است را فراهم آورند. در عوض، کارکرد فراهم آورده شده توسط چنین سیستم هایی بر اداره پایگاه‌های داده و حفظ سوابق و پیشینه متمرکز است.
محققان و پژوهشگران زیادی از جمله فلتچر(۲۰۰۵) دیدخوشبینانه‌ای به آینده فناوری اطلاعات منابع انسانی الکترونیک دارند، چراکه همان گونه که نقش منابع انسانی در سازمان در حال تغییر است، فناوری اطلاعات نیز در حال تکامل است. وی مشاهده کرد بواسطه کمک فناوری اطلاعات، کارگزاران منابع مدیریت منابع انسانی از کارهای روزمره و فعالیت‌های روزمره رهایی یافته‌اند و بنابراین بیشتر از قبل می‌توانند زمان و انرژی خود را برکارهای استراتژیک متمرکز کنند. به عبارت بهتر، فناوری اطلاعات مدیریت منابع انسانی را قادر ساخته تا از نقش اداری به مرحله سیاست گذاری در سازمان برسند و به عنوان شریک استراتژیک مدیریت سازمان به مدیریت ارشد در سیاست گذاری کمک کنند و به عنوان یک بازیگر استراتژیک در سازمان شناسایی شوند(فلتچر، ۲۰۰۵). این‌ها همه نتایج کوتاه مدت بکارگیری فناوری اطلاعات در سازمان است و در بلندمدت باید ذکر کرد این فناوری می‌تواند کمک فراوانی به رشد سرمایه اجتماعی در سازمان داشته باشد که در برهه‌ای از زمان تاکید فراوانی بر این مسئله می‌شود، این مسئولیت، یعنی مسئولیت کارکنان منابع انسانی به کلیه مدیران، مجریان و کارکنان سازمان منتقل می‌شود و اکثریت ارزش سازمانی از دارایی‌های نامشهود مانند دانش ناشی خواهد شد. این تغییر جهت و این انتقال، نهایتاً منجر به افزایش ارزش زیادی به ارزش افزوده سازمان از طریق داشتن متخصصان مدیریت منابع انسانی که کارایی آنها افزایش یافته و ارزش استراتژی برای سازمان خلق می‌کنند، می‌شود.
مدل مدیریت منابع انسانی الکترونیکی
مدل فوق، اهداف، سیاستها و استراتژیهای اولیه، انواع و پیامدهای مدیریت منابع انسانی الکترونیک را در بر می‌گیرد. این مدل دارای چهار جزء اصلی است:
سیاست ها و استراتژی های اولیه مدیریت منابع انسانی
اهداف مدیریت منابع انسانی الکترونیک
انواع مدیریت منابع انسانی الکترونیک
خروجی‌های مدیریت منابع انسانی الکترونیک
سیاست ها و استراتژی های اولیه مدیریت منابع انسانی