انتخاب تاکتیک/راه حل ها (متدها و ابزار) برای ارائه نتایج داخلی و خارجی

(حمیدی زاده و معتمدی، ۱۳۸۷، ص۷)
فرایند برنامه ریزی استراتژیک شامل تعیین خط مشی و جهت گیری کلی، ارزیابی موقعیتها، تعیین مسائل استراتژیک و شناسایی آنها، تدوین استراتژی، تصمیم گیری، اقدام و ارزیابی است. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۳۱) برنامه ریزی استراتژیک در سازمانها با تدوین چشمانداز، یعنی مأموریت، آرمان و ارزشهای محوری سازمان شروع میشود. چشمانداز بیانیه جهتگیری اساسی سازمان است. در آن به رویاهایی که مدیران سازمان در سر دارند پرداخته میشود. این رویا یا آرمانها در حقیقت چیزی جز وضعیت مطلوبی که سازمان آن را برای آینده خود آرزو میکند نیست. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۶)
تعیین فعالیت و کار اصلی سازمان گام ابتدایی محسوب می شود و چند عامل به شرح زیر در این مورد کمک می کند:
تاریخچه سازمان به لحاظ ارتباط آن با کارکنان، تولید کنندگان و مشتریان باید مورد ملاحظه قرار گیرد.
منابع، توانایی ها و قوت سازمان در تعیین اهداف سازمان نقش اصلی ایفا می کند.در این میان داشتن میل برای کسب بعضی از موقعییت ها و یا منابع یا صلاحیت کافی نیست به عنوان مثال شرکتی که در راه آهن فعالیت می کندنباید در فکر فعالیت در صنعت هواپیمایی باشد اگر چه هر دو فعالیت در عرصه صنعت حمل و نقل است.
بالاخره محیط و فرصت های رقابتی باید مورد ملاحظه قرار گیرد. مثلا صنایع خودرو سازی امریکا، به علت الزامات ناشی از محیط زیست و رقابت در این عرصه به سمت خودروهای کم مصرف سوق پیدا کردند. (شأنی، ۱۳۸۴، ص ۴۳۵)
۲-۳-۱-۲ الزامات تفکر و برنامه‌ریزی استراتژیک
پورتر قویا مطرح میسازد که هیچ چیز نمیتواند جایگزین اندیشه استراتژیک شود. در عرصه سازمانها، بهبود کیفیت یک محصول خاص و یا خدمات بدون دانستن اینکه چه نوع کیفیتی به رقابت ارتباط دارد، بیمعنی است. شکوفایی فرهنگی سازمان بیفایده خواهد بود، مگر اینکه با رویکرد سازمان نسبت به رقابت همخوانی داشته باشد. مدیریت بدون چشمانداز استراتژیک به احتمال زیاد با شکست مواجه خواهد شد. این امر در مورد بخش عمومی نیز صادق است.
با تحلیل تجربیات گذشته، میتوان یک سری اصول آموزنده جهت تبدیل برنامهیزی استراتژیک سازمانی به یک ابزار مفید مدیریتی استخراج نمود:
تفکر استراتژیک برای موفقیت از اهمیت حیاتی برخوردار است. افکار و مفاهیم پویا به مراتب بیش از آمار و ارقام اهمیت دارند.
توسعه استراتژی و مدیریت عملیاتی باید جز لاینفک یک سیستم واحد مدیریتی شود.
استراتژی منتخب باید به اقدامات سازمانی مانند سرمایهگذاری و آموزش کارکنان، تبدیل شود.
تدوین استراتژی موفق، نیازمند نگرشی از داخل به بیرون و از بیرون به داخل در ارتباط با سازمان و وظایف مهم آن میباشد.
برنامه ریزی استراتژیک نیازمند فرهنگی سازمانی است که واکنشهای مدیریتی به مسئله خطر پذیری و بلاتکلیفی را مدنظر داشته باشد.(مرادی مسیحی، ۱۳۸۱، ص ۷۰)
آنچه ضرورت دارد وجود یک فرایند مدیریت استراتژیک است که بتواند خدمات آموزشی سازمانی در جهت ایجاد چشمانداز و نگرش نوین نسبت به آینده را فراهم سازد. باید موانع دیوانسالارانه را از مقابل برنامه ریزی استراتژیک کارآمد، رفع نمود. (مرادی مسیحی، ۱۳۸۱، ص ۷۱)
در جهان کسب و کار، مدل ها وارد در سطح واحد کسب و کار استراتژیک (SBU) بهترین کاربرد را دارد. یک واحد کسب و کار استراتژیک، واحد بازرگانی مشخصی است که رقبای خاص خود را دارد و تا حدی مستقل از دیگر واحدهای درون سازمان قابل مدیریت است. همتای غیر انتفاعی واحد کسب و کار استراتژیک، واحد غیر انتفاعی برنامه ریزی استراتژیک (SNPPU)، که نوعا سازمان، بخش یا دستگاه غیرانتفاعی است و اموری را که درون مایه مشترکی دارند (نظیر امور مرتبط با توسعه اجتماعی، یا مسائل مربوط به خدمات اجتماعی) مورد توجه قرار دهد. سنجش فرصتها، توانمندیها، ضعفها، تهدیدها – که به تحلیل SWOT معروف است نقطه قوت اصلی مدل هاروارد است. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۳۳)
نظام های برنامه ریزی استراتژیک از ابعاد مختلف، از جمله جامعیت های زمینه تصمیم، منطق رسم فرایند تصمیم گیری، و درجه کلی که بر اجرای تصمیمها اعمال می شود، با یکدیگر تفاوت دارند. قدرت این نظامها در تلاش آنها برای هماهنگ ساختن عناصر مختلف استراتژی یک سازمان در سطوح و وظایف مختلف، نهفته است. ضعف و نارسایی این نظامها آن است که جامعیت، دستورالعمل ها و کنترل بیش از حد باعث انحراف توجه از فلسفه وجودی، استراتژی و ساختار سازمانی می شود. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۳۵)
نظامهای مختلف برنامه ریزی استراتژیک در سازمان دولتی و غیر انتفاعی نیز به کار می رود. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۳۶) با وجود این، باید توجه داشت که یک نظام برنامه ریزی استراتژیک که از مشخصاتی نظیر جامعیت، عقلانی بودن در تصمیم گیری و کنترل شدید برخوردار باشد، در سازمانی با فلسفه وجودی مشخص، اهداف و مقاصد روشن، اختیارات متمرکز، شاخص های دقیق و اطلاعات لازم در مورد عملکرد واقعی با هزینه منطقی کاربرد خواهد داشت. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۳۶)
ولی شمار سازمان های دولتی واجد این شرایط بسیار محدود است. در نتیجه، اکثر نظام های برنامه ریزی استراتژیک دولتی و بسیاری از نظامهای برنامه ریزی در بخش غیر انتفاعی نوعا بر مسائل معدودی توجه دارند، و عمده تاکید آنها بر فرایند تصمیم گیری است، که در آن خط مشی ها نقش مهمی دارند و چیزی غیر از نتایج برنامه – نظیر هزینه های بودجه ای- را کنترل می کنند. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۳۶)
۳-۳-۱-۲ موانع برنامه ریزی استراتژیک
رویکرد کنونی به برنامه ریزی استراتژیک (که از دهه ۱۹۶۰ به طور وسیع در بخش خصوصی به کار میرود) واکنش نسبت به تغییر سریع شرایط، اشکال جدید رقابت، پیچیدگی روزافزون سازمانها و نیز رقابت داخلی منابع محدود، میباشد.
از سرآغاز دهه ۱۹۷۰، برنامه ریزی استراتژیک در اکثر شرکتهای آمریکایی و اروپایی با هدف برخورداری از امتیازات پایداری رقابتی و بازدهی مالی بالا که از آن ناشی میشود، به کار رفته است. اعتقاد عمومی مبنی بر این است که رویکرد مدیریتی مهمی ایجاد شده و در عین حال، به موازات آن بذر شک و تردید نیز کاشته شده است. کاربرد برنامه ریزی استراتژیک در ارتباط با یک سازمان اغلب با مقاومت مواجه نتوانسته است پیشبینیهای خود را تحقق بخشد. تا اواسط دهه ۱۹۸۰، حتی کنار گذاشتن برنامههای استراتژیک بسیار متداول شد. (مرادی مسیحی، ۱۳۸۱، ص ۶۸)
برخی از مهمترین موانع در انجام موفقیتآمیز برنامه ریزی استراتژیک در سازمانها به شرح زیر مورد تحلیل قرار گرفتهاند:
فرایند برنامه ریزی: فرآیندی که در بسیاری از سازمانها به کار رفته اما موفق به توسعه گزینههای واقعی استراتژیک نگردیدند. برنامهریزان قبل از تصمیمگیری برای جستوجو و تحلیل گزینههای استراتژیک بهطور جدی تلاش ننمودهاند.
سیستمهای برنامه ریزی: این سیستمها در مرتبط ساختن سیستم برنامه ریزی استراتژیک با سیستم عملکردی، به طوری که استراتژی سازمانی نیروی محرک فعالیتها بنا شد، موفق نبودهاند.
حجم عظیم گزارشها: یک برنامه استراتژیک توجه خود را معطوف به موضوعات کلیدی مینماید، ۱۰۰ صفحه تحلیل،جایگزین ۱۰ صفحه اقدامات استراتژیک نمیتواند باشد.
تمرکز بر برنامه کوتاهمدت: بسیاری از سازمانها به طور عمده از طریق انجام برنامه ریزی سالانه فرایند بودجهریزی توجه خود را منحصرا به سال آینده متمرکز ساخته و مباحث مربوط به موضوعات استراتژیک را حذف نمودهاند.
مقتضیات سازمانی و فرهنگی: در برنامهریزیها، مقتضیات سازمانی و فرهنگی استراتژی نادیده انگاشته شده است. در بسیاری از موارد، فرآیندها توجه خود را به محیط بیرونی به بهای محیط داخلی سازمان که در مرحله اجرا از اهمیت حیاتی برخوردار است، معطوف نمودهاند.
استراتژی عام: یکی از موانع متداول در انجام برنامه ریزی کارآ، جایگزینی استراتژیهای عام به جای برنامه‌های عملیاتی استراتژیک یکپارچه بوده است.
بدیهی است، که بسیاری از استراتژیها به دلیل عدم توجه به جزئیات برخی عناصر که به یکدیگر مربوط میشوند، ناموفق بودهاند. با این حال رها کردن برنامه ریزی استراتژیک راهحل مسئله نمیباشد. (مرادی مسیحی، ۱۳۸۱، ص ۶۹)
شرایط محیط امروز کسب و کار نیز به چند دلیل برای برنامه ریزی استراتژیک مناسب نیست:
در برنامه ریزی استراتژیک، کار براساس داده های محیطی و داخلی شکل می گیرد،این در حالی است که در شرایط پیچیده کسب و کار امروز، فهم صحیح و کامل محیطکاری دشوار و در بسیاری موارد ناممکن است. براساس تجربه های گذشته، بروز بحران در منطقه خاورمیانه سبب افزایش بهای نفت می شود. پس چگونه است که در دوران حمله آمریکا به کشور عراق بهای نفت سقوط کرد؟
اســـــاس برنامه ریزیهای استراتژیک پیش بینی روند امور است، ولی تغییرات ناپیوسته مانند تحولات تکنولوژیک، اجتماعی و یا سیاسی قابل پیش بینی نیستند. (ناظمی و جعفریانی، ۱۳۸۹، ص۹)
. مبنای برنامه ریزیهای استراتژیک «تحلیل» داده هاست و این شیوه تفکر (تفکر همگرا) فاقد قدرت لازم برای «خلاقیت» (تفکر واگرا) به عنوان درونمــایه اصلی استراتژی های تحول بخش است.
در برنامه ریزی استراتژیک، استراتژیست ها که غالبا از محیط عملیاتی بدور هستند ، به تدوین استراتژی مبادرت می کنند در حالی که شرایط امروزی، تدوین و اجرا ی استراتژی را از یکدیگر منفک نمی داند. (ناظمی و جعفریانی، ۱۳۸۹، ص۱۰)
برنامه ریزی استراتژیک، همواره به مصلحت نیست. برنامه ریزی استراتژیک ممکن است برای سازمانی که بنیانش در هم ریخته است، بهترین گامی نباشد که پیش از هر اقدام دیگر باید برداشته شود. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۱۵)
۴-۳-۱-۲ زمینه برنامه‌ریزی استراتژیک
در قرن حاضر، اکثر اقداماتی که در زمینه برنامه ریزی استراتژیک صورت می گیرد، بر سازمان های انتفاعی تاکید دارد. برنامه ریزی استراتژیک در بخش دولتی، در بادی امر در مقاصد نظامی و اقدامات مربوط به هنر کشور داری به کار رفته است. (منوریان،۱۳۸۶، ص۶)
برنامه ریزی استرتژیک را می توان برای شماری از اهداف سازمان های دولتی و غیر انتفاعی نیز به کار گرفت. مشخصا، برنامه ریزی استراتژیک را می توان در زمینه های به این شرح به کار برد:
سازمان های عمومی، وزارتخانه ها، یا بخش های عمده سازمان های دولتی.
واحدهای حکومتی محلی نظیر شهر، ولایت و ایالت.
سازمان های غیر انتفاعی که اساسا تامین کننده خدمات عمومی می باشند.
مامریت های خاص نظیر حمل ونقل، بهداشت، یا آموزش و پرورش که رابط مرزهای سازمانی و دولتی به شمار می آیند.
سراسر جوامع، نواحی شهری یا شهرهای بزرگ، مناطق یا ایالت ها.
زمانی که کانون برنامه ریزی استراتژیک یک ((سازمان)) است، احتمالا اکثر تصمیم گیرندگان کلیدی از ((عناصر درونی)) سازمان خواهند بود. اگر کانون توجه، یک سازمان عمومی یا وزارتخانه، یک دولت محلی، یا سازمان غیر انتفاعی ارائه دهنده خدمات ((دولتی)) باشد، این نظر، مجددا درباره تصمیم گیرندگان مصداق خواهد داشت.
در مقابل، اگر کانون توجه برنامه ریزی استراتژیک، یک ماموریت یا یک جامعه باشد، تقریبا همه تصمیم گیرندگان کلیدی از عناصر بیرونی خواهند بود.در چنین موقعیتهایی، کانون توجه چگونگی سازمان دادن تفکر وعمل جمعی در یک شبکه بین سازمانی خواهد بود، که هیچ فرد یا موسسه ای مسئولیت آن را بر عهده ندارد، بلکه افراد بسیاری در امور آن مداخله دارند. باید انتظار داشته باشیم که سازان دهی فرایند و برنامه ریزی استراتژیک موثر در چنین بافت ((اقتدار مشترک))، دشوار تر باشد. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۸ و۷)
۵-۳-۱-۲ گذار به تفکر استراتژیک
در مقابل تنگناهای برنامه ریزی استراتژیک، برای محیط کسب و کار امروز «تفکر استراتژیک» پیشنهاد شده است. تفکر استراتژیک رویکردی است که مبتنی بر اصول استراتژی، تفکر واگرا و خلاقانه را برای خلق یک استراتژی ارزش آفرین توصیه می کند. تفکر استراتژیک بیش از جنبه های فرایندی و متدولوژیک به استراتژی به عنوان یک هنر نگاه می کند. (غفاریان و علی احمدی، ۱۳۸۶، ص۳۴)
مبنای برنامه ریزی های استراتژیک «تحلیل» داده هاست و این شیوه تفکر (تفکر همگرا) فاقد قدرت لازم برای «خلاقیت» (تفکر واگرا) به عنوان درونمــایه اصلی استراتژی های تحول بخش است. (غفاریان و علی احمدی، ۱۳۸۶، ص۳۴) برنامه ریزی استراتژیک در واقع نوعی برنامه عملیاتی توسعهیافته بر اساس استراتژیهای از پیش تعیین شده میباشد. درحالی که تفکر استراتژیک «مهارت معماری استراتژی» است و آمیزهای از فرایندهای به کارگیری بصیرت و نوآوری میباشد. در این ارتباط رویکرد سنتی برنامه ریزی تمایل به ندیده گرفتن تفکر استراتژیک دارد، و این امر منجر به شکست آن میشود. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۲۲)
این دو رویکرد (برنامه ریزی و تفکراستراتژیک) به دو انتهای طیف مکاتب دهگانه استراتژی تعلق دارند. برنامه ریزی استراتژیک جزو مکتب «طرح ریزی» است که در محیط قابل شناخت و قابل پیش بینی اثربخش است و تفکر استراتژیک با مکتب «یادگیری» تعریف می شود که برای محیط غیرقابل درک و پیش بینی مناسب است. (غفاریان و علی احمدی، ۱۳۸۶، ص۳۴)
۴-۱-۲ تعریف تفکر استراتژیک
تعریف، ابزاری است که برای توضیح معنای یک چیز بکار می رود ولی شناخت مفاهیم پیچیده ای مانند تفکر استراتژیک از طریق تعریف آن کاری کم ثمر است. علت این امر به ابعاد گوناگون و مفاهیم عمیق موضوع باز می گردد. در چنین شرایطی به جای تعریف، بهتر است به تشریح ابعاد موضوع پرداخته شود، هر چند در انتهای کار، تعاریف می توانند نمادی مفهومی برای شناخت موضوع باشند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۴۷)
نمودار ۲-۲. تفکر استراتژیک در سه بعد قابل توصیف است.
ناپیر و آلبرت نیز سه جنبه بر ای تفکر استراتژیک قائل هستند.
الف) گستردگی حوزه مورد توجه فرد به هنگام تفکر در خصوص مسائل سازما نی
ب) افق زما نی در تصمیمات
پ) افراد کلیدی که در سازمان از قابلیت تفکر استراتژیک بهره مند هستند و همچنین میزان استفاده آنها از سیستم های رسمی برنامه ریزی