نوع سیستم اطلاعاتی مورد نیاز
شرکت باید مطمئن شود که اعضای زنجیره، حمایت کننده اهداف راهبردی آن در طول این فاز هستند.
ب) فاز برنامه ریزی
در این فاز شرکت ها مجموعه ای از سیاست های عملیاتی تعریف می کنند که عملیات کوتاه مدت آنها را پوشش می دهد. در این فاز، فرض بر این است که تصمیمات راهبردی تغییر نمی کنند. شرکت ها فاز برنامه ریزی را با پیش بینی تقاضای بازارهای مختلف در سال آتی شروع می کنند. برنامه ریزی شامل موارد زیر است:
چه بازارهایی از چه تسهیلاتی تأمین شوند
اندازه انباشته های موجودی چقدر باشد
پیمانکاری ساخت
سیاست های سفارش و موجودی مورد نیاز
سیاست های مصوب مورد نیاز برای تسهیلات پشتیبان در هنگام مواجه شدن با کمبود موجودی

نحوه و زمان بندی ترویج های بازاریابی
برنامه ریزی، پارامترهایی را مشخص می کند که طی آن یک زنجیره برای یک دوره زمانی معین کار می کند. در فاز برنامه ریزی، شرکت ها باید عدم قطعیت در تقاضا، نرخ های ارز، و رقابت در دوره زمانی مربوطه را در تصمیمات شان لحاظ کنند.
ج) فاز عملیاتی
افق زمانی این فاز، معادل روزانه یا هفتگی بوده و شرکت ها در این فاز تصمیماتی در مورد سفارشات خاص مشتریان می گیرند. در سطح عملیاتی، ترکیب زنجیره ثابت بوده، سیاست های برنامه ریزی نیز از قبل تعریف شده هستند. هدف اصلی زنجیره در این فاز، رسیدن به سیاست های عملیاتی به بهترین شکل ممکن است. شرکت ها در طول این فاز، سفارشات خاص را به موجودی ها یا تولید اختصاص داده، تاریخی برای برآورده سازی سفارش تعیین می کنند، فهرست اقلام استخراجی از انبار را تهیه می کنند، روش ارسال یک سفارش را مشخص کرده و زمان بندی تحویل را تعیین و سفارشات لازمه از سطح بالاتر را صادر می کنند. از آن جایی که تصمیمات عملیاتی، کوتاه مدت هستند، معمولاً عدم قطعیت کمتری در مورد اطلاعات تقاضا برای آنها وجود دارد. هدف عمده این فاز عملیاتی، بهره گیری از کاهش عدم قطعیت و بهینه سازی عملکرد با توجه به محدودیت های اعمال شده از طریق سیاست های برنامه ریزی است. توجه شود که طراحی، برنامه ریزی و عملیات یک زنجیره تأمین تأثیر بسزایی بر سوددهی و موفقیت کلی شرکت دارد.(تیموری و همکاران، ۱۳۸۸)
۲-۲-۷-روندهای مدیریت زنجیره تأمین تا اوایل قرن جدید میلادی
طبق بررسی های انجام شده، می توان گفت که سیر تحول مدیریت زنجیره تأمین از گذشته تا کنون تغییرات زیادی را به ارمغان آورده و نتایج مختلفی را به دنبال داشته است که از جمله می توان به موارد ذیل اشاره کرد(غضنفری و همکاران، ۱۳۸۹)
افراد متخصص در پست های مختلف مدیریت تأمین قرار گرفته اند.
با توجه به اینکه سازمان ها در حال تغییر و تحول از اندازه کوچک به بزرگ و برعکس بودند، بسیاری از مدیران زبده ای که در پست های مدیریتی در بخش های مختلف یک سازمان قرار داشتند، به بخش مدیریت تأمین وارد شدند و مهارت های مدیریتی در آنجا رشد پیدا کرد.
ورود روش های تکنیکی و فنی در مقوله خرید
در دفاتری که از لحاظ تکنیکی در مرحله بالایی قرار داشتند، حضور در بخش خرید نیاز به وجود دانش و تعالیم فنی در این زمینه را می طلبید.
تأکید روی مدیریت کیفیت جامع و رضایت مشتری
فعالیت های خرید به صورت استراتژیک در زمینه مسئولیت و میزان درگیری در مدیریت کیفیت جامع و نیز برآوردن نیاز مشتری تحت تأثیر قرار گرفته اند.
تأکید بیشتر روی فرآیندهای موجود در کسب سفارش به جای انجام تعاملات
تأکید بر انجام فرآیندهای خرید به شیوه درست و از طریق فعالیت های درست. این کار از طریق بهبود مستمر فرآیندها صورت می پذیرفت.
خرید خدمات و سیستم ها و نیز محصولات
به منظور افزایش ارزش افزوده، بسیاری از تأمین کنندگان، خدمات فرعی مانند انبارداری، حسابداری و غیره را علاوه بر محصول ارائه می کردند.
خرید، مختصر و طبق قرارداد است، زمانبندی و پیگیری در جاهای دیگر انجام می پذیرد.
ارزش افزوده واقعی در ایجاد توافق بهتر با تأمین کنندگان اصلی است. زمانبندی و پیگیری گرچه مهم هستند، اما تعاملاتی هستند که ارزش افزوده کمتری دارند.
تمرکز روی هم افزایی مهندسی طراحی و خرید
اگرچه این دو کارکرد با یکدیگر ادغام نشده اند، اما وابستگی آنها به یکدیگر کاملاً شناخته شده است و هماهنگی های زیادی برای افزایش همکاری و ترکیب این دو صورت گرفته است.
تنظیم مجدد روابط پایگاه تأمین
در زمینه تأمین، انتخاب تأمین کننده، از جمله مباحث کلیدی است. تغییر به سمت منبع یابی یگانه، استفاده بیشتر از اتحاد تجاری و مشارکت بین تأمین کننده و خریدار و نیز به اشتراک گذاشتن بیشتر اطلاعات، روندی است که رو به تزاید خواهد گذاشت.
قراردادهای طولانی مدت
بسیاری از توافقات برای تأمین اقلام اصلی به صورت مشارکتی و تضمینی بود و مدت زمان توافق تا ۵، ۱۰، ۱۵ سال و حتی بیشتر به طول می انجامید.
تبادل الکترونیکی داده ها (EDI) با تأمین کنندگان اصلی
به منظور تسهیل و کاهش تعاملات و نیز تسریع ارتباطات، EDI به عنوان ابزاری عمومی در دفاتر و شرکت ها برای برقراری ارتباط با تأمین کنندگان مورد استفاده قرار می گیرد.
تأمین اقلام به وسیله پیمانکار شخص ثالث خدمات نگهداری، تعمیر و عملیات (MRO)
این نوع خرید، تعاملات و تراکنش های بسیاری را می طلبید. افزایش ارزش واقعی در خرید MRO بسیار مشکل بود. به گونه ای که اگر به پیمانکار واگذار می شد، پرسنل بخش خرید و تأمین می توانستند روی خریدهایی با پتانسیل بالا تمرکز بیشتری داشته باشند.
ارتباطات نزدیکتر با تأمین کننده
تهیه محصولات نهایی از خارج سازمان، فناوری را از دفاتر خریدار به دفاتر فروشنده منتقل می کند. در نتیجه این دو دفتر به یکدیگر نزدیکتر می شوند.
کار کردن به صورت تیمی
پیچیدگی فعالیت های تدارک و تأمین باعث شده که تصمیم گیری و تجزیه و تحلیل توسط گروهی از مدیران و متخصصان، به عنوان مثال متشکل از بخش خرید، طراحی، مهندسی و تولید، انجام پذیرد.
اختیار دادن به تیم تأمین و خرید
با توجه به افزایش قابلیت و مهارت افراد در زمینه خرید و تأمین، سازمان ها وظایف بیشتری را به آنها برای تصمیم گیری و نیز بهبود فرایند تأمین، اختصاص داده اند.
تمرکز تولیدکنندگان محصولات نهایی بر روی طراحی و مونتاژ
بسیاری از تولیدکنندگان به منظور بهره برداری از توانایی هایشان، فرآیندهای پایه تولید خود را کاهش داده اند و روی طراحی و مونتاژ متمرکز شده اند. این تمرکز منجر به خرید کمتر مواد اولیه و خرید بیشتر قطعات پیش ساخته از تأمین کنندگان شده است.