نقاط ضعف را کاهش دهید و از تهدیدها بپرهیزید.

منبع:(علی‌پور، ۱۳۸۷)
در هر مرحله دو عامل با هم مقایسه می‌شوند و هدف این نیست که بهترین استراتژی‌ها را مشخص نمود، بلکه هدف تعیین استراتژی‌های قابل اجرا می‌باشد. بنابراین همه استراتژی‌های که در ماتریس SWOT ارائه می‌گردند، انتخاب و اجرا نخواهد شد. همان‌طور که مشاهده شد، اولین قدم در تهیه ماتریس SWOT بررسی محیط داخلی و خارجی سازمان می‌باشد. بدین جهت در ادامه این مورد بحث می‌گردد.

عوامل درونی: این عوامل در اختیار سازمان بود و جزء عوامل داخلی می‌باشند. پس در عین حال که بر فعالیت‌های سازمان تأثیر دارند، سازمان‌ها نیز بر آنها تأثیر دارد. هدف از بررسی محیط درونی، تهیه لیستی از نقاط قوت است که سازمان برای بدست آوردن سود بایستی از آن بهره‌برداری کند و یا نقاط ضعفی که جهت جلوگیری از ضرر یا کاهش سود باید از آنها اجتناب نماید. استراتژیست‌ها به هنگام تعیین هدف‌های استراتژیک و استراتژی‌های سازمان می‌کوشند از نقاط قوت داخلی سود جویند(آنها را تقویت کنند) و نقاط ضعف را از بین ببرند(آنها را رفع کنند). از بین عوامل داخلی، عواملی قوت تلقی می‌شوند که نسبت به گذشته سازمان یا نسبت به رقبای آن برای سازمان مزیت به حساب آیند و به سازمان در حرکت به سمت مأموریتش کمک می‌کنند و اگر مزیت رقابتی سازمان به گونه‌ای باشد که در محیط، بازار و در میدان رقابت دوام بیشتری داشته باشد و توسط سایر رقبا به راحتی تقلید نشود در آن صورت به یک مزیت رقابتی پایدار تبدیل خواهد شد. در مقابل، عواملی ضعف تلقی می‌شوند که سازمان، توانایی انجام آنها را ندارد. در واقع ضعف یک محدودیت یا کمبود در منابع، مهارت‌ها و توانایی‌هایی‌ است که جداً مانع عملکرد اثربخش می‌شود(رضوانی، ۱۳۸۹: ۱۲۸).
محیط خارجی شامل آن دسته از عوامل خارج از سازمان است که بر سازمان تأثیر می‌گذارد، ولی سازمان بر آنها کنترل ندارد یا کنترل بسیار کمی دارد. محیط خارجی را معمولاً به دو لایه تقسیم می‌کنند: محیط عمومی و محیط تخصصی. اگر عوامل این دو محیط را در سطح بین‌المللی در نظر بگیریم یک لایه سوم به نام محیط جهانی(بین‌المللی) نیز تعریف می‌شود.
محیط عمومی شامل نیروهای کلانی است که به طور غیرمستقیم بر فعالیت‌های سازمان اثر می‌گذارد. این عوامل بر تمامی سازمان‌ها و شرکت‌ها در داخل مرز ملی اثر می‌گذارد.
محیط تخصصی شامل آن دسته از عناصر یا گروه‌هایی است که به طور مستقیم بر شرکت تأثیر می‌گذارند و ممکن است خود بیش از شرکت تأثیر بپذیرند.
بر این اساس می‌توان گفت که مدل SWOT می‌تواند ۱- چارچوبی برای شناسایی و تحلیل قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها ۲- حرکتی برای تحلیل یک موقعیت و ایجاد تاکتیک‌ها و استراتژی‌های مناسب ۳- پایه‌ای برای ارزیابی قابلیت‌ها و مهارت‌های اصلی ۴- مدرکی است برای هماهنگی کردن فرهنگ تغییر در سازمان ۵- مشوقی باشد برای همکاری در تجارب گروهی را فراهم کند(تبچرن، ۲۰۰۷).
بنابراین هر سازمان دارای فرصت‌ها و تهدیدات خارجی، نقاط قوت و ضعف داخلی است که برای تدوین استراتژی‌های گوناگون امکان‌پذیر باید آنها را هماهنگ نمود(نوعی تعادل و توازن بین آنها برقرار کرد) و بدون برقرار کردن این تعادل و توجه به آنها نمیتواند در صحنههای جهانی، ملی و منطقهایی پیشرو باشد و نیازمند به کارگیری تمام پتانسیلها برای اثربخشی کارها است.
۲-۵ پژوهشهای انجام شده
۲-۵-۱ پژوهشهای داخلی
کهن(۱۳۸۸) در پژوهشی راجع به باورهای معرفت شناختی مدیران و نگرش آنها در خصوص برنامه‌ریزی استراتژیک در آموزش عالی دریافت که بین باورهای معرفت شناختی مدیران و نگرش آنها در خصوص برنامه‌ریزی راهبردی رابطه معنا‌داری وجود دارد. مدیرانی که باور غالب آنها از نوع باور مترقی است، به همان نسبت نگرش مثبتی در خصوص برنامه‌ریزی استراتژیک دارند. در مقابل مدیرانی که دانش را ساده و قطعی تلقی می‌کنند و یادگیری را سریع می‌دانند، به همان نسبت نگرش آنها در خصوص برنامه‌ریزی استراتژیک سیر منفی دارد.
در پژوهشی تحت عنوان ارزیابی برنامه‌ریزی استراتژیک در شرکتهای تولیدی با استفاده ازAHP فازی که توسط آسیان، همتی و سهندی زاده(۱۳۸۸) انجام شد، به این نتایج دست یافتند که اگر شاخص‌های ارزیابی توسط یک متدولوژی ساختارمند به کار گرفته شود، ابزاری پویا و موثر برای سنجش میزان اثربخشی برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمانها می‌باشند. همچنین روند افزایشی شاخصهای مدل پیشنهادی بیانگر تاثیر مثبت استقرار سیستم برنامه‌ریزی استراتژیک در ارتقاء سطح بهره وری سازمان می‌باشد.
در تحقیقی تحت عنوان ریشه یابی تفکر و برنامه‌ریزی استراتژیک در سال(۱۳۸۷) که توسط پورحسینی انجام گرفت، نتایج تحقیق نشان داد که تفکر و برنامه‌ریزی استراتژیک دو مفهوم مخالف با هم نیستند، بلکه در عین تفاوتهایی که دارند، مرتبط و به هم وابسته‌اند. و باید از اصول هر دو مفهوم، برای هرچه اثربخش ترکردن تصمیم گیریها بهره گرفت.
انصاری(۱۳۸۶) در پژوهش تفکر استراتژیک مدیران آموزش عالی گامی موثر در جهت توسعه کشور و اثربخشی بیشتر آموزش عالی، نشان داد که با شروع هزاره سوم دانشگاهایی موفقاند که با بهرهگیری از آخرین یافته‌های دانش مدیریت به استقبال تغییررفته و با توجه به شرایط موجود، خود را با روندهای ملی و بین المللی همراه سازند و این همراهی مدیران و برنامه‌ریزان قوی، تفکر استراتژیک را می‌طلبد.
پژوهشی تحت عنوان برنامه‌ریزی راهبردی(استراتژیک) برای استفاده از فناوری اطلاعات در کتابخانه‌ها توسط رضایی و غیبی(۱۳۸۵) انجام شده که نتایج این پژوهش نشان داد این گونه برنامه‌ریزیه سبب می‌شود تا:
الف: هدف از به کارگیری فناوری اطلاعات در سازمان مشخص شده و از رقابت کاذب جلوگیری شود
ب: نیازهای سازمان در زمینه‌ی فناوری اطلاعات مشخص و استفاده از آن ضابطهمند ‌شود
حکیم(۱۳۸۴) در پژوهش خود به این نتیجه رسید که با توجه به پیشرفت روز افزون تکنولوژی و روند گسترش ارتباطات سازمانها و دگرگونیهای محیطی، مشکلات و مسایل سازمانها پیچیدهتر گردیده و متعاقبا مدیران میبایست توان خود را در رویارویی با این مشکلات و حل آنها افزایش دهند، و در این مسیر علاوه بر توان مدیران در پاسخگویی به این تغییرات، برنامه ریزی راهبردی نقش بسزایی ایفا میکنند، زیرا سازمان را توانا میسازد تا در برابر محرکها و مسایل داخلی و خارجی به موقع عمل نموده و اثربخشی و کارایی را افزایش دهد.
ایرجی(۱۳۸۳) در پژوهشی با عنوان کاربرد تکنیکهای آیندهنگری و آیندهنگاری در برنامه ریزی استراتژیک، به فرایند آیندهنگری و اهداف و ضرورتهای آن پرداخته است. وی آیندهنگری و آیندهنگاری را ابزار مفید برای تدوین استراتژی میداند و بیان میدارد آیندهنگاری تلاشی است برای ترسیم وضعیت سازمان در ابعاد مختلف به نحوی که استراتژیهای قابل طرحریزی برای آینده سازمان متناسب با اوضاع سازمانی خود باشند و کمترین انحراف را داشته باشند.
معاونت پژوهشی دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی اصفهان(۱۳۸۲) با پژوهشی با عنوان برنامه راهبردی دانشگاه علوم پزشکی و خدمات درمانی و بهداشتی اصفهان بیان می دارد برنامه راهبردی دانشگاه تا سال ۱۳۸۵ طی مراحل زیرتدوین گردیده است:
۱- شناسایی ذینفعها ۲- تدوین چشم اندازها ۳- شناسایی عوامل اثر گذار بر فعالیت دانشگاه
(محیط کلان- عوامل رقابتی- عوامل درونی) ۴- تحلیل SWOT 5- تدوین مأموریت
۶-تدوین اهداف کلی ۷- تدوین اهداف عینی بر اساس اهداف کلی ۷- انتخاب راهبردهای دانشگاه جهت رسیدن به اهداف ۹- تدوین ریز فعالیتها به منظور دستیابی به اهداف عینی ۱۰- تعیین بودجه لازم جهت دستیابی به برنامه
آنچه برای دانشگاه به عنوان راهبرد یا استراتژی بزرگ حاصل شده این است که دانشگاه مذکور در بعضی موارد استراتژیهای رشد و در برخی موارد استراتژیهای تنوع و همچنین در مواردی کمتر استراتژیهای تغییر سبک و انقباضی داشته باشد. لیکن ماتریس ارزیابی عوامل خارجی و داخلی برنامه ریزی موقعیت و اقدام استراتژیک سازمان مشخص نشده است و با توجه به فرایند برنامه ریزی استراتژیک نسبتا برنامه جامعی است.
۲-۵-۲ پژوهشهای خارجی
میلر و همکاران(۲۰۱۰) در پژوهشی با عنوان اجرای روش های آگاهی بخشی از حوزه ها به عنوان چهارچوب مفهومی در جوامع یادگیری حرفهای و اثر آنها بر برنامه ریزی استراتژیک درسازمانها معتقدند که رهبران و مدیران برای موفقیت کارشان باید به سمت برنامه ریزی راهبردی روی بیاورند و در این رویکرد از تفکر استراتژیک بهره گیرند.
ویلیامز^[۵۶](۲۰۰۹) در پژوهشی با عنوان رهبری برنامه‌ریزی استراتژیک در دانشگاه ایلونویز: چگونگی فرایند یادگیری؟ به این نتیجه رسید افرادی که مسئول رهبری فعالیت‌های برنامه‌ریزی استراتژیک می‌باشند مطابق با نظریه رفتاری رهبری می‌کنند. این مسئله نشان دهنده اهمیت افراد و فعالیتهای برنامه‌ریزی استراتژیک می‌باشد.
کلوف(۲۰۰۷) تحقیقی در خصوص رابطه بین سبک رهبری نظارتی و مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک در دانشکدههای ایالت نیویورک انجام داد.
در این پژوهش، رهبری، مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک را با بررسی اظهارت روسا و نیز اسناد برنامه‌ریزی موسسات مورد مقایسه قرار داد. نتایج این پژوهش نشان داد که تعیین انواع مدیریت و برنامه ریزی و رهبری نظارتی پیچیده است. و این نتایج به دست آمد:
رهبری نظارتی در فرایندهای برنامه ریزی رسمی اهمیت بسیار بالایی دارد.
مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک به عنوان عامل بسیار مهمی در اثربخشی و کارایی در شرایط کنونی لازم هستند.
پژوهشی تحت عنوان آیا برنامه‌ریزی استراتژیک تلاشی ارزشمند است، توسط چاسپارو و جانسون^[۵۷] در سال(۲۰۰۶) انجام شد. در این پژوهش با هشت نفر از مدیران مصاحبه رسمی به عمل آمد، یافته‌های حاصل از این پژوهش نشان داد: مدیران مورد مصاحبه قاطعانه موافق بودند که برنامه‌ریزی استراتژیک، ارزش، تلاش، سرمایه گذاری و صرف وقت را در ایالاتشان دارد وآنها دلیل عمده اجرای برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمانهای نواحی خود را تمرکز و هدایت بخشی به فعالیت‌های ناحیه خود می‌دانستند.
ماکاندان و مارک^[۵۸](۲۰۰۵) در پژوهشی با عنوان تمرکززدایی برنامه‌ریزی اذعان داشته‌اند علی رغم پذیرفتن استراتژی تمرکز زدایی، این موضوع به دلیل عدم تغییر نگرش دست اندرکاران و عدم توافق و هماهنگی برنامه‌ها با نیازهای کلیه مشارکت کنندگان در فرایند تمرکز زدایی برنامه‌ها به شکست منجر شده است.
پیپاس^[۵۹](۲۰۰۱) پژوهشی پیرامون دانش استراتژیک، ساختار اجتماعی و فعالیتهای مدیریت میانی: “مطالعهای در رابطه با نوسازی استراتژیک انجام داده است. این پژوهش درصدد توضیح این است که چگونه هم دانش استراتژیک مدیران میانی و هم ساختار اجتماعی فعلی سازمان، به منظور کمک به زمینه‌سازی و نوسازی استراتژیک تأثیر متقابلی با هم دارند. این پژوهش به دنبال بررسی سه سوال زیر بوده است: ا) چگونه دانش استراتژیک مدیران میانی به گردآوری داده های توانایی های جدید در سازمان معطوف میشود؟ ۲) چگونه ساختار اجتماعی بر فعالیتهای مدیران در فرایند نوسازی اثر میگذارد؟ ۳) چگونه دانش استراتژیم و ساختار اجتماعی تأثیر متقابلی بر اجرای تغییر سازمانی دارند؟ پس از بررسی و گردآوری داده ها نتایج زیر اتخاذ گردید:
- بررسی ساختار اجتماعی متداول سازمان نشان داد که همه اجزای ساختار اجتماعی تا حد زیادی به این فعالیتها مربوط بودند
- شواهدی در خصوص اثر متقابل دانش استراتژیک و ساختار اجتماعی در انجام تغییر سازمانی، بوضوح یافت شد.
لایدکا^[۶۰](۱۹۹۸) در پژوهشی با هدف اینکه آیا تفکر استراتژیک آموخته میشود؟ به این نتیجه رسید که اگر تفکر استراتژیک جدی گرفته شود، تأثیر زیادی در طراحی فرایند برنامه ریزی در سازمانهای امروزی خواهد داشت.
۲-۶ جمع‌بندی فصل
در حوزه توسعه پایدار به دلیل همپوشی ابعاد متفاوت حیات طبیعی، انسانی و اقتصادی اتخاذ روش تحلیل سیستمی و همه جانبه بر مبنای راهبردهای توسعه پایدار، در شناخت بهتر عناصر، رفتار و عملکرد اجزاء سیستم و همچنین نحوه تعامل آن با محیط پیرامون گریز ناپذیر است. به علاوه برای پی‌ریزی اصول توسعه پایدار مبنا قرار دادن دیدگاه راهبردی به عنوان قلب تپنده و پایه در قالب فرایند برنامه‌ریزی برای نیل به جامعه آرمانی انسانی، که توان بالایی از سازگاری و انطباق با محیط به جهت درک و آگاهی از اهمیت استراتژیک آن در فرایند توسعه دارند، ضروری می‌باشد.
اگر چه در سالهای گذشته تحقیقاتی در رابطه با برنامه‌ریزی استراتژیک در صنایع و شرکتها انجام گرفته و دیدگاهای مختلفی ارائه شده است اما لازم به ذکر است که در زمینه طراحی برنامه‌ریزی استراتژیک در توسعه پایدار بیمارستانها پژوهشی صورت نگرفته است. لذا با توجه به اهمیت این مبحث در این پژوهش سعی برآن است که برنامه‌ریزی استراتژیک دربیمارستان امام رضا(ع) کرمانشاه بررسی گردد.
پژوهشهای انجام شده در کل این نتایج را نشان می‌دهند که در جامعه کنونی که پر از تغییر، تحول و دگرگونی است باید نسبت به اوضاع، اجتماع و تغییرات محیطی به صورت فراکنشی و راهبردی عمل کنیم تا قبل از اینکه قربانی تغییرات شویم،به صورت فراکنشی تغییرات را پیش بینی و عکس العمل‌های لازم را از قبل مهیا سازیم. بنابراین می‌توان گفت بزرگترین نفع برنامه‌ریزی استراتژیک آن است که کمک می‌کند با بهره‌گیری از روش های منظم‌تر، معقول‌تر، و منطقی‌تر، نیازهای واقعی انتخاب گردد و بدین گونه بهترین متدولوژی‌ را برگزینیم. نفع دیگر آن است که مدیران و کارکنان از طریق شرکت در این فرایند خود را متعهد به تعالی سازمان خواهند دانست(هداوند، ۱۳۸۴: ۱۲).
فصل سوم
روش اجرای تحقیق
مقدمه
هدف اصلی هر تحقیق، کشف، تبیین، تفسیر و گسترش دانش پیرامون پدیده‌های خاصی می‌باشد. منظور از روش، مناسبترین راه جهت رسیدن به هدفها میباشد. تولید علم و دانش منوط به داشتن روش دقیق و صحیح در هر پژوهش میباشد و روش اساس و پایه دانش است. بنابراین در این امر نیز محقق بایستی با توجه به گزارههای تحقیق(هدف/ فرضیه/ سوال) به انتخاب ابزار گردآوری داده ها و انتخاب روش تحقیق مناسب بپردازد، چه بسا به کار بردن روش پژوهشی نامناسب با گزارههای تحقیق نه تنها منجر به کسب نتیجه درست نمیگردد، بلکه باعث سردرگمی و عدم حقیقت نیز میشود. محقق در قبال یافته های حاصل از پژوهش مسئولیتی ندارد، اما در باب روشی که انتخاب میکند مسئول است.
در این پژوهش سعی گردید تا با بهره گرفتن از اصول و قواعد کلی تحقیق علمی، روش و ابزار اندازه‌گیری مناسبی برای مطالعه انتخاب شود. در این فصل به بررسی روش تحقیق، جامعه آماری، روش تعیین حجم نمونه، روش نمونه‌گیری، ابزار اندازه گیری، روایی و پایایی آن و روش تجزیه و تحلیل داده ها پرداخته شده است.
۳-۱ روش تحقیق