۲- هر ویژگی‌ شخصیتی‌ را که‌ با اهداف‌ شغل‌ شما یا فلسفه‌ سازمان‌ (شرکت) تعارض‌ دارد تغییر یا اصلاح‌ کنید. ۳- از تقلید سبکهای‌ سرپرستی‌ دیگران‌ بپرهیزید در غیراین‌صورت‌ رفتار و کار شما قانع‌کننده‌ نخواهد بود و صادق‌ نیز به‌نظر نخواهید رسید (سنجقی وهمکاران،۱۳۸۴،ص۸۷)
رهبری امنیت مدار و استراتژیک
رهبری استراتژیک فرایندی است برای اثرگذاری برموفقیت مطلوب چشم انداز که به وسیله رهبران مورد استفاده قرار میگیرد و با تأثیرگذاری برفرهنگ سازمانی، تخصیص منابع، هدایت از طریق سیاستگذاری و اجماع بر سر محیط جهانی پیچیده، مبهم، غیر قابل اطمینان و فرّار که با فرصتها و تهدیدها مشخص می‌شود، همراه است. این نوع رهبری شامل نوعی تصمیم گیری استراتژیک است که با در نظر گرفتن کلیه تمایلات، تفاوتهای شخصیتی، برنامهها، ذی‌نفعان سازمان و فرهنگهای مختلف، تحقق می‌یابد. برنامه‌هایی که این رهبران طرح‌ریزی می‌کنند باید عملی بوده، خوشایند و مقبول ذی‌نفعان سازمان و نمایندگیها و شرکای ملی و بین المللی سازمان قرار گیرند. از آنجایی که استراتژی به عنوان طرحی کلی برای دستیابی به هدف تعریف می شود و هدف از آن برقراری ارتباط بین اهداف، روشها و امکانات است، هدف از رهبری استراتژیک تعیین اهداف، انتخاب بهترین روش رسیدن به این اهداف و استفاده از اثربخش‌ترین امکانات و وسایل است. استراتژی نوعی طرح است و رهبری استراتژیک تفکر و تصمیم گیری مورد نیاز برای ایجاد یک طرح مؤثر است. مهارتهایی که برای رهبری در سطح استراتژیک مورد نیازند، بسیار پیچیده تر و مبهم تر از مهارتهایی هستند که برای رهبری در سطوح فنی و عملیاتی مورد استفاده قرار می گیرند (پورابراهیم،۲۰۰۷،ص۳۵).

مهارت استراتژیک رهبران
مهارتهای مفهومی: ایجاد یک چارچوب مرجع دانشی، مدیریت مسئله و تصویر سازی آینده.
مهارتهای تکنیکی: درک سیستمی، توانایی برقراری روابط چند ملیتی و فرا ملیتی در عرصه جهانی، شایستگیهای اجتماعی و سیاسی.
مهارتهای بین فردی: توانایی ایجاد اجماع بر سر موضوعات بحث برانگیز، توانایی مذاکره، توانایی برقراری ارتباطات مناسب.
به طور کلی، رهبری استراتژیک یعنی توانایی یک رهبر ارشد و باتجربه، که دارای چشم انداز و معرفتی برای ایجاد و اجرای طرحها و تصمیم گیریهای نتیجه‌‌گرا در محیطی استراتژیک، پیچیده، مبهم، نامطمئن و متغیر است.
یکی از ویژگیهای اصلی رهبری استراتژیک تصمیم گیری بر اساس تغییرات دائمی محیط استراتژیک خارجی و داخلی سازمان و چگونگی تأثیر آنها بر تخصیص بهینه منابع و اعضای سازمان است.
با وجودی که اجزای تشکیل دهنده محیط استراتژیک (محیط های محلی، نظامی و بین المللی) هم مکمل و هم متضاد یکدیگرند، ولی رهبرانی که تصمیمات استراتژیک می گیرند نمی توانند اجزای آن را به صورت جداگانه در نظر آورند.ماهیّت رهبری استراتژیک بدین گونه است که این رهبران مستقیماً بر افراد تأثیر نمی گذارند، بلکه از طریق تأثیرگذاری بر سیستم‌ها و فرایندهای سازمانی به نتایج مطلوب و مورد نظر می رسند. یکی از این روشها تأثیرگذاری از طریق فرهنگ سازمانی است. فرهنگ معمولاً طریقه درست انجام کارها را به کارکنان نشان می‌دهد، ولی اگر این طریقه انجام کار با چشم اندازهای آتی سازمان مغایرت داشته باشند به عنوان مانعی در سر راه ایجاد تغییر در خواهد آمد. بر این اساس
عده ای از محققان رهبر استراتژیک را در حکم مغز متفکری اسمی برای سازمان یا واحدهای فرعی آن مطرح کرده اند که بر کل سازمان متمرکز است. مسئولیت چنین رهبری(در نقش مغز متفکر اسمی) ایجاد سازمانی اثربخش و اجزای اصلی این نوع سبک رهبری مسیریابی و فرهنگ سازی است. رهبر از طریق مسیریابی، سازمان را با محیط خارجی مرتبط می سازد و همزمان با آن از طریق فرهنگ سازی، افراد مناسب را برای دستیابی به اهداف سازمانی تربیت می کند. چنین رهبری باید تعیین کند که سازمان به کجا می رود و برای این منظور چگونه سازمانی باید باشد. نکته قابل توجه در سبک رهبری استراتژیک این است که ایفای نقش مغز متفکر سازمان فقط محدود به مدیران ارشد سازمان نیست، یعنی همه مدیران سازمان می توانند در حیطه مسئولیت خود نقش رهبری استراتژیک را بازی کنند و به عنوان رهبر کل سازمان، رهبر یک بخش، رهبر یک قسمت، یا حتی رهبر یک گروه کاری ایفای نقش نمایند. آنان متعلق به هر سطح سازمانی که باشند، باز هم اجزای اصلی این نقش رهبری، مسیر یابی و فرهنگ سازی است. بدون توجه به این که واحد سازمانی آنان چقدر کوچک است، همه مدیران باید به فراتر از عملیات روزانه خود توجه کنند و بهترین روش را بیابند (مسیر یابی) و جوّ مناسبی برای اجرای آن ایجاد کنند(فرهنگ‌سازی)تا اثربخشی واحد سازمانی خود را در انجام کارهای درست، بهبود دهند.محققان برای رهبران استراتژیک ویژگی هایی از جمله: حساسیت شدید نسبت به محیط، استقلال، دوراندیشی، مسیر یابی و فرهنگ سازی، را عنوان و از خود- تنظیمی به عنوان مبنای اصلی رهبری استراتژیک یاد کرده اند. از آنجایی که رهبران استراتژیک در ایجاد و ابلاغ چشم اندازی استراتژیک و قابل فهم برای سازمان نقشی اساسی بر عهده دارند. وظایف اصلی آنان به این شرح بیان شده است:
۱-ایجاد چشم انداز ۲-فرهنگ سازی۳- برقراری روابط سازمانی مناسب ۴.برقراری روابط فرا سازمانی و چند ملیتی مناسب ۵- نماینده سازمان۶-مدیریت و رهبری تغییربه طور کلی فرایند رهبری استراتژیک از درون سازمان و بر اساس تحلیلی که رهبر از محیط استراتژیک و اعضای سازمان به عمل می آورد آغاز می شود. سپس رهبر استراتژیک بر مبنای ارزشهای فردی و سازمانی و با بهره گیری از مهارتهای فنی، عاطفی و معنوی، چشم‌انداز سازمان را تدوین می کند. در مرحله بعد بر اساس اینکه سازمان در چه صنعتی فعالیت دارد، مشتریان آن چه کسانی هستند، توانمندیهای اصلی آن چیست و چه محصولات و خدماتی ارائه می‌دهد، مأموریت و اهداف استراتژیک سازمان تدوین می شوند. اهداف استراتژیک مبنایی برای تهیه استراتژی‌ها هستند که این استراتژی‌ها می‌توانند در سطوح سازمانی، بخشهای کاری و حتی در سطح فردی و عملیاتی تدوین شوند. البته در این زمینه یکی از روش های مؤثر مقایسه خود با سایر همکاران و رقبا و الگوسازی از فعالیتهای آنان است. یکی از دشوارترین مراحل فرایند رهبری استراتژیک، فرایند تغییر است که اگر بدرستی اجرا و منجر به یادگیری شود، می توان امیدوار بود که دستیابی به اثربخشی سازمانی محقق شده است. مرحله پایانی در فرایند رهبری استراتژیک به ارزیابی استراتژی اجرا شده مربوط است(تنعمی وهمکار،۱۳۸۷،ص۴۹).
رهبری امنیت مدار و خدمتگزار
رابرت گرین لیف برای نخستین بار مفهوم رهبری خدمتگزار را در میان تئوری پردازهای مدرن مدیریت بیان نمود. مفهوم رهبری خدمتگزار را در سال ۱۹۸۷ بنا نهاد. بر اساس گفته گرین لیف، رهبر باید در ابتدا نیازهای دیگران را مورد توجه قرار دهد. علاوه بر گرین لیف، نویسندگان دیگری رهبری خدمتگزار را تئوری معتبر و مدرن در زمینه رهبری سازمان ذکر کرده اند. رهبری خدمتگزار برابری انسانها را ارج نهاده و در سازمان بدنبال توسعه فردی اعضای سازمان می گردد.بنابراین رهبری خدمتگزار عبارتست از درک و عمل رهبر به گونه ای که منافع دیگران را بر تمایل و علاقه شخصی خویش مرجح می داند. بنابراین در رهبری خدمتگزار، رهبر باید یک مجموعه از ذهنیاتی که مبتنی بر ارزش دادن به افراد و توجه به افراد است را داشته باشد. تمرکز رهبر در این سبک رهبری بر افراد و پیروان است، و رهبر باید علائق شخصی خویش را زیر پا بگذارد.در رهبری خدمتگزار محرک و انگیزه اولیه باید مطلوبیت برای خدمت کردن باشد. سبک رهبری خدمتگزار، وقتی که رهبر خود را در موقعیت خدمت کردن به پیروان و کارکنان زیر دست قرار می دهد، قابل تصویر است. خود خدمتی نباید محرک و انگیزه برای رهبر باشد بلکه او باید بر قله برنامه انگیزشی بالاتر یعنی توجه و تمرکز به نیاز دیگران صعود کند. نایر(۱۹۹۴) بیان می کند که تا زمانی که قدرت، تفکر غالب بر ما در رهبری باشد ما نمی توانیم به سطح بالاتری از استاندارد در رهبری حرکت کنیم. ما باید خدمت را در هسته و مرکز قرار دهیم. اگرچه قدرت همراه با رهبری می آید ولی تنها استفاده مشروع داردوآن خدمتگزاری است(اشرفی،۱۳۸۱،ص۱۲۳).
کاربردهای رهبری امنیت مدار
از سال ۱۹۷۰ کاربردهایی برای رهبری امنیت مدار در۶ حوزه بیان شده است که به طور خلاصه به شرح آنها می پردازیم:
۱- اولین حوزه مربوط به فلسفه و مدل سازمانی رهبری امنیت مدار است؛ بدین معنی که، کسانی از آن استفاده می‌کنند که برای کارهای سودمند تجاری، کار می‌‌کنند، همچنین سازمانهای غیرانتفاعی از قبیل بیمارستان، کلیساها و دانشگاهها آن را مورد استفاده قرار می دهند. کاربرد بدین صورت است که افراد، رهبری امنیت مدار را به عنوان یک راهنمای فلسفی قبول دارند. همچنین در سازمانها به عنوان بخشی از رسالت سازمان قرار گرفته است. البته امروز این سبک از رهبری بسیاری از متفکران، نویسندگان و رهبران را تحت تاثیر قرار داده است.
۲- دومین کاربرد رهبری امنیت مدار مربوط به نقش بنیادی آن برای آموزش اعتماد سازی است. گرین لیف در مقالهای تحت عنوان امانتداران در نقش خدمتگزاران بیان کرد امانتدارانی که مثل رهبران خدمتگزار عمل می‌کنند می‌توانند سازمانهایی را به وجود بیاورند که از کارایی و کیفیت بالایی برخوردار باشند.
۳- یکی دیگر از کاردبردهای رهبری امنیت مدار نقش عمیق آن در «سازمانهای رهبری ارتباطی» است که امروز تعدادی از گروه های رهبری ارتباطی، از منابع مرکز گرین لیف به عنوان آموزش و یادگیری استفاده می‌کنند.
۴- چهارمین کاربردرهبری امنیت مدار مربوط به حوزه‌های آموزش تجربی است که این آموزش در بسیاری از دانشکده‌ها دانشگاهها تدریس میشود. آموزش تجربی یا آموزش همراه با انجام کار در حال حاضر بخشی از تجربه آموزشی دانشجویان است.گروهی ازمربیان برنامه‌های آموزشی تحت عنوان یادگیری خدمت طرح ریزی کردندکه ارتباطی بین مفهوم رهبری امنیت مدار و آموزش تجربی ایجاد کنند که این امر باعث شدبرنامه های آموزشی تجربی روی برنامه یادگیری خدمت تمرکزی ویژه داشته باشند.
۵-پنجمین کاربرد رهبری امنیت مدار روی برنامه‌های آموزشی و یادگیریهای متنوع دیگر توجه دارد که این آموزشها در رشته‌های مدیریت و رهبری در دانشگاهها و کالجها انجام می‌شود. این کار موجب
میشود بسیاری از دانشجویان و دانش آموخته‌ها، رهبری امنیت مدار را با رشته‌های مرتبط خود آمیخته کنند. همچنین بسیاری از مشاوران و سازمانها، آن را به عنوان چارچوبی برای حمایت فعالیتهایشان قرار داده‌اند.
۶- ششمین کاربرد رهبری امنیت مدار در حـوزه رشــد معنوی و شخصیتی افراد از طــریق برنامه‌های مــوجود است. بنابراین رهبری امنیت مدار با تشویق افراد و سازمانها به امنیت مداری سبب می‌شوند تا افراد به رشد و سطح بالایی از کیفیت زندگی دست پیدا کنند و از این طریق جامعه و سازمانها را بهبود بخشند(کمالیان وهمکار،۲۰۰۶،ص۶۱).
رفتار سازمانی کارکنان
محققان، پنج نوع فضای سازمانی یا جو روانی در محیط کار را برای ترغیب یا ممانعت از پیدایش تغییر در رفتار کارکنان در سازمان ها شناسایی کرده اند که عبارتند از: فضای مانع تراش، فضای رغبت زدا، فضای خنثی، فضای ترغیب کننده و فضای درخواست کننده. در ادامه به طور مختصر، ویژگی های هر یک از فضاهای بیان شده، ارائه می گردد و خود قضاوت کنید که در سازمان شما و یا بهتر بگویم در حوزه کاری شما کدامین فضا حاکم است:
فضای مانع تراش
در این فضاها، مدیر یا سرپرست از کاربست آنچه کارکنان در دوره های آموزشی آموخته اند هراس دارد. این نوع هراس به احتمال زیاد، هراس مدیر یا سرپرست از «مدیر یا مدیران فرادست» اوست. همچنین، هراس مدیر یا سرپرست از کار بست آموخته های کارکنان امکان دارد ناشی از احتمال تغییر در روش رهبری او باشد. چنین محیط های کاری باعث سرشکستگی کارکنان میشود چون اصلا نمیتوانند ابراز وجود نمایند زیرا مدیریتی نادان در فرادست وی رهبریت را برعهده گرفته است
فضای رغبت انگیز
در چنین فضاهای سازمانی، مدیر یا سرپرست هرگز نمیگوید: «شما قادر به کاربرد آموخته هایتان نیستید» بلکه او به روشنی در عملکردش نشان میدهد که اگر تغییر در رفتار کارکنان رخ دهد، ناخرسند خواهد شد و او علاقه ای به تغییر رفتار کارکنان ندارد. افزون بر این، در فضای رغبت زدا، مدیر آموخته های کارکنان را از دوره های آموزش الگوی عمل قرار نمی دهد. همین امر محیط منجمد کننده ای را پدید می آورد که بسیاری از کارکنان ترجیح میدهند از این محیط به محیطی دیگر بروند زیرا دانسته هائی دارند که مدیر نمیگذارد بکار برده شوند:
فضای خنثی
در چنین فضایی مدیر شرکت، کارکنان در دوره آموزشی را مورد مسامحه قرار می دهد. مدیرانی اینچنینی به کار معمول سازمانی می پردازند. آنچه این مدیران می خواهند عبارت است از انجام وظایف محوله. اگر نتیجه تغییر رفتار مانعی برای انجام امور محوله ایجاد نکند، مدیر واکنشی نشان نمی دهد در غیر این صورت، مدیر نقش مانع تراش و رغبت زدا ایفا خواهد کرد:
فضای ترغیب کننده
در فضای ترغیب کننده، مدیر کارکنان را برای یادگیری و کاربست یادگیریهایشان در انجام دادن وظایف شغلی تشویق و حمایت میکند. در چنین فضایی، مدیر میگوید: «مایلم بدانم چه یاد
گرفته اید و چگونه می توانید به انتقال آموختهها برای انجام وظایف شغلی کمک کنید.» اینچنین مدیران و سرپرستانی، پیش از برگزاری دوره های آموزشی با کارکنان جلسات بحثی برگزار می کنند و پس از پایان دوره آموزشی هم با کارکنان دست به هم اندیشی میزنند تا یافتهها و فراگرفتههای حاصل از دوره های آموزش را در عمل به کار ببندند. در این محیط و فضا مدیر و کارکنان دوست و یاور همدیگرند و با هم میخواهند موقعیت سازمانی را ارتقا دهند.
فضای درخواست کننده
در چنین فضایی، مدیر از فراگرفته های کارکنان آگاهی دارد و اطمینان می دهد که زمینه کاربست آموخته های آنان را در انجام وظایف شغلی به کار بگیرد. از این رو، مدیر اعلام آمادگی می کند که برای اطمینان خاطر کارکنان، از این نظر که آموخته هایشان به کار بسته خواهد شد، با آنان قراردادی تنظیم می کند. قرارداد کاربست آموخته های کارکنان معمولاً در پایان دوره آموزشی بسته می شود.این فضا شاید ایده آل و حتی غیر واقعی بنظر برسد ولی مطمئن باشید هستند مدیرانی که چنین رفتار
می کنند(اشرفی،۱۳۸۱،ص۱۲۳).
رویکردهای موثر رهبری بر توانمندسازی کارکنان:
۱- مشخص بودن اهداف، مسئولیت ها و اختیارات در سازمان
کارکنان باید از مسئولیت ها و شرح وظایف خود، هدف و ماموریت سازمان و مراحل و فرآیندهای کاری آن آگاهی داشته باشند (نصری و همکاران،۱۳۹۱،ص۲۳).
۲- غنیسازی مشاغل و ارتقای شغلی کارکنان
سازمان باید به منظور به روزبودن اطلاعات فنی و تخصصی کارکنان و افزایش محتوای شغلی آنها اقدام کند. همچنین به منظور برآورده کردن اصل جانشین پروری در سازمان باید از فنون چرخش کاری استفاده کند (ابراهیم زاده و همکاران، ۱۳۸۹،ص۳).
۳- روحیات و تعلق سازمانی
به منظور برآورده کردن این عامل باید برای کارکنان در سازمان احترام گذارد و درجهت رفع مشکلات شخصی یاری و کمک کرد. برای ابداع، نوآوری و خلاقیت در کارکنان باید زمینه های مناسب فراهم شود و مدیریت ارشد سازمان اطمینان حاصل کند که کارکنان تمایل به انجام اموری که به آنها واگذار شده است را دارند.
۴- اعتماد، صمیمیت و صداقت
سازمان باید فضای مثبت و روابط کاری دوستانه را بین کارکنان ایجاد کند و اعتماد بین مدیران و کارکنان را افزایش دهد(بختیاری و همکاران، ۱۳۸۹،ص۸۷).
۵- تشخیص و قدردانی
تناسب حقوق و دستمزد و پاداش دریافتی با کاری که کارکنان انجام میدهند، توزیع مناسب امکانات رفاهی و تناسب ارتقای شغلی کارکنان با شایستگی آنها می تواند عامل مطرح شده را در سازمان پوشش دهد.
۶- مشارکت و کارگروهی
به کارگیری نظرات و ایدههای کارکنان در تصمیمگیریها و همکاری آنها در بهبود و پیشبرد امور سازمان، تفویض اختیار به کارکنان در سطوح مختلف، مشارکت دادن کارکنان در ارائه پیشنهاد جهت بهتر انجام شدن امور و کنترل امور انجام شده کارکنان توسط خودشان میتوانند به عنوان عوامل مشارکت و کارگروهی در افزایش توانمندسازی کارکنان در سازمانها تاثیرگذار باشند(ابراهیم زاده و همکاران، ۱۳۸۹، ص۳).
۷- ارتباطات
شامل برقراری ارتباط و دسترسی آسان کارکنان به مدیران و سرپرستان، شفافیت و روشن بودن ارتباطات کاری کارکنان با مدیران و سرپرستان و اطلاع کارکنان از امور جاری اداره در ارتباط با حوزه کاری خود است(نصری و همکاران،۱۳۹۱،ص۲۳).
۸- محیط کاری