انتخاب تاکتیک/راه حل ها (متدها و ابزار) برای ارائه نتایج داخلی و خارجی

(حمیدی زاده و معتمدی، ۱۳۸۷، ص۷)
فرایند برنامه ریزی استراتژیک شامل تعیین خط مشی و جهت گیری کلی، ارزیابی موقعیتها، تعیین مسائل استراتژیک و شناسایی آنها، تدوین استراتژی، تصمیم گیری، اقدام و ارزیابی است. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۳۱) برنامه ریزی استراتژیک در سازمانها با تدوین چشمانداز، یعنی مأموریت، آرمان و ارزشهای محوری سازمان شروع میشود. چشمانداز بیانیه جهتگیری اساسی سازمان است. در آن به رویاهایی که مدیران سازمان در سر دارند پرداخته میشود. این رویا یا آرمانها در حقیقت چیزی جز وضعیت مطلوبی که سازمان آن را برای آینده خود آرزو میکند نیست. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۶)
تعیین فعالیت و کار اصلی سازمان گام ابتدایی محسوب می شود و چند عامل به شرح زیر در این مورد کمک می کند:
تاریخچه سازمان به لحاظ ارتباط آن با کارکنان، تولید کنندگان و مشتریان باید مورد ملاحظه قرار گیرد.
منابع، توانایی ها و قوت سازمان در تعیین اهداف سازمان نقش اصلی ایفا می کند.در این میان داشتن میل برای کسب بعضی از موقعییت ها و یا منابع یا صلاحیت کافی نیست به عنوان مثال شرکتی که در راه آهن فعالیت می کندنباید در فکر فعالیت در صنعت هواپیمایی باشد اگر چه هر دو فعالیت در عرصه صنعت حمل و نقل است.
بالاخره محیط و فرصت های رقابتی باید مورد ملاحظه قرار گیرد. مثلا صنایع خودرو سازی امریکا، به علت الزامات ناشی از محیط زیست و رقابت در این عرصه به سمت خودروهای کم مصرف سوق پیدا کردند. (شأنی، ۱۳۸۴، ص ۴۳۵)
۲-۳-۱-۲ الزامات تفکر و برنامه‌ریزی استراتژیک
پورتر قویا مطرح میسازد که هیچ چیز نمیتواند جایگزین اندیشه استراتژیک شود. در عرصه سازمانها، بهبود کیفیت یک محصول خاص و یا خدمات بدون دانستن اینکه چه نوع کیفیتی به رقابت ارتباط دارد، بیمعنی است. شکوفایی فرهنگی سازمان بیفایده خواهد بود، مگر اینکه با رویکرد سازمان نسبت به رقابت همخوانی داشته باشد. مدیریت بدون چشمانداز استراتژیک به احتمال زیاد با شکست مواجه خواهد شد. این امر در مورد بخش عمومی نیز صادق است.
با تحلیل تجربیات گذشته، میتوان یک سری اصول آموزنده جهت تبدیل برنامهیزی استراتژیک سازمانی به یک ابزار مفید مدیریتی استخراج نمود:
تفکر استراتژیک برای موفقیت از اهمیت حیاتی برخوردار است. افکار و مفاهیم پویا به مراتب بیش از آمار و ارقام اهمیت دارند.
توسعه استراتژی و مدیریت عملیاتی باید جز لاینفک یک سیستم واحد مدیریتی شود.
استراتژی منتخب باید به اقدامات سازمانی مانند سرمایهگذاری و آموزش کارکنان، تبدیل شود.
تدوین استراتژی موفق، نیازمند نگرشی از داخل به بیرون و از بیرون به داخل در ارتباط با سازمان و وظایف مهم آن میباشد.
برنامه ریزی استراتژیک نیازمند فرهنگی سازمانی است که واکنشهای مدیریتی به مسئله خطر پذیری و بلاتکلیفی را مدنظر داشته باشد.(مرادی مسیحی، ۱۳۸۱، ص ۷۰)
آنچه ضرورت دارد وجود یک فرایند مدیریت استراتژیک است که بتواند خدمات آموزشی سازمانی در جهت ایجاد چشمانداز و نگرش نوین نسبت به آینده را فراهم سازد. باید موانع دیوانسالارانه را از مقابل برنامه ریزی استراتژیک کارآمد، رفع نمود. (مرادی مسیحی، ۱۳۸۱، ص ۷۱)
در جهان کسب و کار، مدل ها وارد در سطح واحد کسب و کار استراتژیک (SBU) بهترین کاربرد را دارد. یک واحد کسب و کار استراتژیک، واحد بازرگانی مشخصی است که رقبای خاص خود را دارد و تا حدی مستقل از دیگر واحدهای درون سازمان قابل مدیریت است. همتای غیر انتفاعی واحد کسب و کار استراتژیک، واحد غیر انتفاعی برنامه ریزی استراتژیک (SNPPU)، که نوعا سازمان، بخش یا دستگاه غیرانتفاعی است و اموری را که درون مایه مشترکی دارند (نظیر امور مرتبط با توسعه اجتماعی، یا مسائل مربوط به خدمات اجتماعی) مورد توجه قرار دهد. سنجش فرصتها، توانمندیها، ضعفها، تهدیدها – که به تحلیل SWOT معروف است نقطه قوت اصلی مدل هاروارد است. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۳۳)
نظام های برنامه ریزی استراتژیک از ابعاد مختلف، از جمله جامعیت های زمینه تصمیم، منطق رسم فرایند تصمیم گیری، و درجه کلی که بر اجرای تصمیمها اعمال می شود، با یکدیگر تفاوت دارند. قدرت این نظامها در تلاش آنها برای هماهنگ ساختن عناصر مختلف استراتژی یک سازمان در سطوح و وظایف مختلف، نهفته است. ضعف و نارسایی این نظامها آن است که جامعیت، دستورالعمل ها و کنترل بیش از حد باعث انحراف توجه از فلسفه وجودی، استراتژی و ساختار سازمانی می شود. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۳۵)
نظامهای مختلف برنامه ریزی استراتژیک در سازمان دولتی و غیر انتفاعی نیز به کار می رود. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۳۶) با وجود این، باید توجه داشت که یک نظام برنامه ریزی استراتژیک که از مشخصاتی نظیر جامعیت، عقلانی بودن در تصمیم گیری و کنترل شدید برخوردار باشد، در سازمانی با فلسفه وجودی مشخص، اهداف و مقاصد روشن، اختیارات متمرکز، شاخص های دقیق و اطلاعات لازم در مورد عملکرد واقعی با هزینه منطقی کاربرد خواهد داشت. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۳۶)
ولی شمار سازمان های دولتی واجد این شرایط بسیار محدود است. در نتیجه، اکثر نظام های برنامه ریزی استراتژیک دولتی و بسیاری از نظامهای برنامه ریزی در بخش غیر انتفاعی نوعا بر مسائل معدودی توجه دارند، و عمده تاکید آنها بر فرایند تصمیم گیری است، که در آن خط مشی ها نقش مهمی دارند و چیزی غیر از نتایج برنامه – نظیر هزینه های بودجه ای- را کنترل می کنند. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۳۶)
۳-۳-۱-۲ موانع برنامه ریزی استراتژیک
رویکرد کنونی به برنامه ریزی استراتژیک (که از دهه ۱۹۶۰ به طور وسیع در بخش خصوصی به کار میرود) واکنش نسبت به تغییر سریع شرایط، اشکال جدید رقابت، پیچیدگی روزافزون سازمانها و نیز رقابت داخلی منابع محدود، میباشد.
از سرآغاز دهه ۱۹۷۰، برنامه ریزی استراتژیک در اکثر شرکتهای آمریکایی و اروپایی با هدف برخورداری از امتیازات پایداری رقابتی و بازدهی مالی بالا که از آن ناشی میشود، به کار رفته است. اعتقاد عمومی مبنی بر این است که رویکرد مدیریتی مهمی ایجاد شده و در عین حال، به موازات آن بذر شک و تردید نیز کاشته شده است. کاربرد برنامه ریزی استراتژیک در ارتباط با یک سازمان اغلب با مقاومت مواجه نتوانسته است پیشبینیهای خود را تحقق بخشد. تا اواسط دهه ۱۹۸۰، حتی کنار گذاشتن برنامههای استراتژیک بسیار متداول شد. (مرادی مسیحی، ۱۳۸۱، ص ۶۸)
برخی از مهمترین موانع در انجام موفقیتآمیز برنامه ریزی استراتژیک در سازمانها به شرح زیر مورد تحلیل قرار گرفتهاند:
فرایند برنامه ریزی: فرآیندی که در بسیاری از سازمانها به کار رفته اما موفق به توسعه گزینههای واقعی استراتژیک نگردیدند. برنامهریزان قبل از تصمیمگیری برای جستوجو و تحلیل گزینههای استراتژیک بهطور جدی تلاش ننمودهاند.
سیستمهای برنامه ریزی: این سیستمها در مرتبط ساختن سیستم برنامه ریزی استراتژیک با سیستم عملکردی، به طوری که استراتژی سازمانی نیروی محرک فعالیتها بنا شد، موفق نبودهاند.
حجم عظیم گزارشها: یک برنامه استراتژیک توجه خود را معطوف به موضوعات کلیدی مینماید، ۱۰۰ صفحه تحلیل،جایگزین ۱۰ صفحه اقدامات استراتژیک نمیتواند باشد.
تمرکز بر برنامه کوتاهمدت: بسیاری از سازمانها به طور عمده از طریق انجام برنامه ریزی سالانه فرایند بودجهریزی توجه خود را منحصرا به سال آینده متمرکز ساخته و مباحث مربوط به موضوعات استراتژیک را حذف نمودهاند.
مقتضیات سازمانی و فرهنگی: در برنامهریزیها، مقتضیات سازمانی و فرهنگی استراتژی نادیده انگاشته شده است. در بسیاری از موارد، فرآیندها توجه خود را به محیط بیرونی به بهای محیط داخلی سازمان که در مرحله اجرا از اهمیت حیاتی برخوردار است، معطوف نمودهاند.
استراتژی عام: یکی از موانع متداول در انجام برنامه ریزی کارآ، جایگزینی استراتژیهای عام به جای برنامه‌های عملیاتی استراتژیک یکپارچه بوده است.
بدیهی است، که بسیاری از استراتژیها به دلیل عدم توجه به جزئیات برخی عناصر که به یکدیگر مربوط میشوند، ناموفق بودهاند. با این حال رها کردن برنامه ریزی استراتژیک راهحل مسئله نمیباشد. (مرادی مسیحی، ۱۳۸۱، ص ۶۹)
شرایط محیط امروز کسب و کار نیز به چند دلیل برای برنامه ریزی استراتژیک مناسب نیست:
در برنامه ریزی استراتژیک، کار براساس داده های محیطی و داخلی شکل می گیرد،این در حالی است که در شرایط پیچیده کسب و کار امروز، فهم صحیح و کامل محیطکاری دشوار و در بسیاری موارد ناممکن است. براساس تجربه های گذشته، بروز بحران در منطقه خاورمیانه سبب افزایش بهای نفت می شود. پس چگونه است که در دوران حمله آمریکا به کشور عراق بهای نفت سقوط کرد؟
اســـــاس برنامه ریزیهای استراتژیک پیش بینی روند امور است، ولی تغییرات ناپیوسته مانند تحولات تکنولوژیک، اجتماعی و یا سیاسی قابل پیش بینی نیستند. (ناظمی و جعفریانی، ۱۳۸۹، ص۹)
. مبنای برنامه ریزیهای استراتژیک «تحلیل» داده هاست و این شیوه تفکر (تفکر همگرا) فاقد قدرت لازم برای «خلاقیت» (تفکر واگرا) به عنوان درونمــایه اصلی استراتژی های تحول بخش است.
در برنامه ریزی استراتژیک، استراتژیست ها که غالبا از محیط عملیاتی بدور هستند ، به تدوین استراتژی مبادرت می کنند در حالی که شرایط امروزی، تدوین و اجرا ی استراتژی را از یکدیگر منفک نمی داند. (ناظمی و جعفریانی، ۱۳۸۹، ص۱۰)
برنامه ریزی استراتژیک، همواره به مصلحت نیست. برنامه ریزی استراتژیک ممکن است برای سازمانی که بنیانش در هم ریخته است، بهترین گامی نباشد که پیش از هر اقدام دیگر باید برداشته شود. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۱۵)
۴-۳-۱-۲ زمینه برنامه‌ریزی استراتژیک
در قرن حاضر، اکثر اقداماتی که در زمینه برنامه ریزی استراتژیک صورت می گیرد، بر سازمان های انتفاعی تاکید دارد. برنامه ریزی استراتژیک در بخش دولتی، در بادی امر در مقاصد نظامی و اقدامات مربوط به هنر کشور داری به کار رفته است. (منوریان،۱۳۸۶، ص۶)
برنامه ریزی استرتژیک را می توان برای شماری از اهداف سازمان های دولتی و غیر انتفاعی نیز به کار گرفت. مشخصا، برنامه ریزی استراتژیک را می توان در زمینه های به این شرح به کار برد:
سازمان های عمومی، وزارتخانه ها، یا بخش های عمده سازمان های دولتی.
واحدهای حکومتی محلی نظیر شهر، ولایت و ایالت.
سازمان های غیر انتفاعی که اساسا تامین کننده خدمات عمومی می باشند.
مامریت های خاص نظیر حمل ونقل، بهداشت، یا آموزش و پرورش که رابط مرزهای سازمانی و دولتی به شمار می آیند.
سراسر جوامع، نواحی شهری یا شهرهای بزرگ، مناطق یا ایالت ها.
زمانی که کانون برنامه ریزی استراتژیک یک ((سازمان)) است، احتمالا اکثر تصمیم گیرندگان کلیدی از ((عناصر درونی)) سازمان خواهند بود. اگر کانون توجه، یک سازمان عمومی یا وزارتخانه، یک دولت محلی، یا سازمان غیر انتفاعی ارائه دهنده خدمات ((دولتی)) باشد، این نظر، مجددا درباره تصمیم گیرندگان مصداق خواهد داشت.
در مقابل، اگر کانون توجه برنامه ریزی استراتژیک، یک ماموریت یا یک جامعه باشد، تقریبا همه تصمیم گیرندگان کلیدی از عناصر بیرونی خواهند بود.در چنین موقعیتهایی، کانون توجه چگونگی سازمان دادن تفکر وعمل جمعی در یک شبکه بین سازمانی خواهد بود، که هیچ فرد یا موسسه ای مسئولیت آن را بر عهده ندارد، بلکه افراد بسیاری در امور آن مداخله دارند. باید انتظار داشته باشیم که سازان دهی فرایند و برنامه ریزی استراتژیک موثر در چنین بافت ((اقتدار مشترک))، دشوار تر باشد. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۸ و۷)
۵-۳-۱-۲ گذار به تفکر استراتژیک
در مقابل تنگناهای برنامه ریزی استراتژیک، برای محیط کسب و کار امروز «تفکر استراتژیک» پیشنهاد شده است. تفکر استراتژیک رویکردی است که مبتنی بر اصول استراتژی، تفکر واگرا و خلاقانه را برای خلق یک استراتژی ارزش آفرین توصیه می کند. تفکر استراتژیک بیش از جنبه های فرایندی و متدولوژیک به استراتژی به عنوان یک هنر نگاه می کند. (غفاریان و علی احمدی، ۱۳۸۶، ص۳۴)
مبنای برنامه ریزی های استراتژیک «تحلیل» داده هاست و این شیوه تفکر (تفکر همگرا) فاقد قدرت لازم برای «خلاقیت» (تفکر واگرا) به عنوان درونمــایه اصلی استراتژی های تحول بخش است. (غفاریان و علی احمدی، ۱۳۸۶، ص۳۴) برنامه ریزی استراتژیک در واقع نوعی برنامه عملیاتی توسعهیافته بر اساس استراتژیهای از پیش تعیین شده میباشد. درحالی که تفکر استراتژیک «مهارت معماری استراتژی» است و آمیزهای از فرایندهای به کارگیری بصیرت و نوآوری میباشد. در این ارتباط رویکرد سنتی برنامه ریزی تمایل به ندیده گرفتن تفکر استراتژیک دارد، و این امر منجر به شکست آن میشود. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۲۲)
این دو رویکرد (برنامه ریزی و تفکراستراتژیک) به دو انتهای طیف مکاتب دهگانه استراتژی تعلق دارند. برنامه ریزی استراتژیک جزو مکتب «طرح ریزی» است که در محیط قابل شناخت و قابل پیش بینی اثربخش است و تفکر استراتژیک با مکتب «یادگیری» تعریف می شود که برای محیط غیرقابل درک و پیش بینی مناسب است. (غفاریان و علی احمدی، ۱۳۸۶، ص۳۴)
۴-۱-۲ تعریف تفکر استراتژیک
تعریف، ابزاری است که برای توضیح معنای یک چیز بکار می رود ولی شناخت مفاهیم پیچیده ای مانند تفکر استراتژیک از طریق تعریف آن کاری کم ثمر است. علت این امر به ابعاد گوناگون و مفاهیم عمیق موضوع باز می گردد. در چنین شرایطی به جای تعریف، بهتر است به تشریح ابعاد موضوع پرداخته شود، هر چند در انتهای کار، تعاریف می توانند نمادی مفهومی برای شناخت موضوع باشند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۴۷)
نمودار ۲-۲. تفکر استراتژیک در سه بعد قابل توصیف است.
ناپیر و آلبرت نیز سه جنبه بر ای تفکر استراتژیک قائل هستند.
الف) گستردگی حوزه مورد توجه فرد به هنگام تفکر در خصوص مسائل سازما نی
ب) افق زما نی در تصمیمات
پ) افراد کلیدی که در سازمان از قابلیت تفکر استراتژیک بهره مند هستند و همچنین میزان استفاده آنها از سیستم های رسمی برنامه ریزی

و بعد از آن گین فیدبک K به صورت زیر محاسبه می شود:

(۲‑۳۷)

K=P

هنگامی که گین فیدبک k به­دست آمد، کنترلر LQR به راحتی می ­تواند برای رسیدن به حالت صفر بهینه طراحی گردد. این روش کنترلی، قابلیت قید را نیز داراست بنابراین می­توان کنترل با محدودیت را، از ویژگی­های این روش ذکر کرد [۳۴].

۲-۲-۲-۲- مدل متوسط
در فصل ۳ به تفصیل توضیح داده شده است.
۲-۲-۳- روش­های کنترل STATCOM مستقل از مدل
در روش­های کنترل STATCOM مستقل از مدل، عموما فرایند کنترل مستقل از دینامیک و پارامترهای سیستم صورت می­گیرد. روش PI استاتیک یک روش خطی مستقل از مدل است که براساس تبدیل مراجع جریانی به مراجع ولتاژی عمل می­ کند. روش کنترل جریان هیسترزیس نیز مستقل از مدل عمل می­ کند و با یک روش غیرخطی مستقیما مراجع جریانی را دنبال می­ کند. استفاده از شبکه ­های عصبی و فازی راهبرد مستقل از مدل دیگری است که روشی غیرخطی محسوب می­ شود. هر کدام از این روش­ها دارای مزایا و معایبی است که در ادامه به توضیح هر کدام می­پردازیم.
۲-۲-۳-۱- کنترل PI استاتیک
در این روش با بهره گرفتن از سه جبرانساز خطای PI، ولتاژ­های مرجع UA، UB و UC ایجاد می­ شود. بلوک PWM سینوسی سه فاز با بهره گرفتن از این مراجع ولتاژی توابع سوییچینگ SA، SB و SC را ایجاد می­ کند]۱۸[. قسمت انتگرالی جبرانساز PI خطاها را در فرکانس پایین کم می­ کند، در حالیکه قسمت گین در تعیین محل صفر و مقدار ریپل کنترل­ کننده موثر است. عملکرد کنترل­ کننده در صورتی رضایت بخش است که هارمونیک­های جریان مرجع و EMF بار به ۱/۹ فرکانس حامل PWM محدود باشد]۱۷[. شکل (۲-۱۹) شماتیک سیستم کنترل جریان را نشان می­دهد. مهمترین عیب این روش، خطای ذاتی جبرانساز PI در دنبال کردن دامنه و فاز سیگنال مرجع است.

شکل ۲-۱۹- کنترل­ کننده PI استاتیک
۲-۲-۳-۲- روش کنترل جریان هیسترزیس
در کنترل­ کننده­ های هیسترزیس با فیدبک از جریان خروجی و مقایسه با مقادیر مرجع، وضعیت سوئیچ‌های اینورتر به گونه‌ای تغییر داده می‌شود که خطای جریان در محدوده مجاز قرار گیرد. شکل (۲-۲۰) نمایی از کنترل­ کننده هیسترزیس برای تعقیب سیگنال‌های مرجع ia,ref, ib,ref و ic,ref را نمایش می‌دهد.
∑
∑
∑
شکل ۲-۲۰ - بلوک دیاگرام کنترل کنندها هیسترزیس
V_dc
+
+
+
-
-
Load
-
i_a,ref
i_b,ref
i_c,ref
کنترل­ کننده­ های هیسترزیس نسبت به تغییر پارامترهای سیستم مقاومند و پاسخ دینامیکی سریعی دارند. مهمترین مشکل این روش تغییرات فرکانس سوئیچینگ برای تعقیب سیگنال‌های مرجع غیر ثابت می‌باشد. در سیستم‌های سه فازه سه سیم (بدون سیم خنثی) که تغییر وضعیت سوئیچ‌های هر شاخه, ولتاژ دو فاز دیگر را نیز تحت تاثیر قرار می‌دهد، به دلیل عدم هماهنگی میان کنترل­کنندههای هیسترزیس مستقل در هر فاز، فرکانس سوئیچینگ تا مقادیر بالایی افزایش می‌یابد ]۱۹[. این مشکل خصوصاً در مواردی که تولید جریان‌های غیرمتعادل در خروجی اینورتر مورد نظر باشد، تشدید می‌شود. علاوه بر این در حالت عدم حضور سیم خنثی خطای لحظه‌ای جریان می‌تواند به دو برابر باند هیسترزیس برسد]۲۰[.
افزایش فرکانس سوئیچینگ در روش هیسترزیس، افزایش توان تلف شده در اینورتر را به دنبال خواهد داشت. درصد افزایش توان تلفاتی تا حدود زیادی به دامنه و فاز جریان هر شاخه وابسته است. چنانچه اختلاف فاز ولتاژ و جریان ◦۹۰  باشد، افزایش فرکانس سوئیچینگ در پیک جریان واقع خواهد بود. در این حالت تلفات سوئیچینگ ماکزیمم است.
در فیلترهای اکتیو که برای کاهش هارمونیک‌های جریان در شبکه‌های قدرت بکار می‌روند، سرعت پاسخ دینامیکی کنترل­ کننده جریان در الویت است و عامل تعیین کننده کارایی سیستم توانایی فیلتر در حذف هارمونیک‌های غیر اصلی است. در این­گونه موارد افزایش تلفات سوئیچینگ در مقابل اهمیت سرعت کنترل­ کننده جریان قابل اغماض است. اما در ادوات جبرانساز توان راکتیو که تولید جریان‌های راکتیو مورد نظر است، به دلیل واقع شدن فرکانس‌های سوئیچینگ ماکزیمم در پیک جریان‌های خروجی, توان تلفاتی تا حدود زیادی افزایش می‌یابد. این افزایش در حالت ماندگار راندمان سیستم را کاهش می‌دهد. بنابراین استفاده از روش هیسترزیس در STATCOM به صورت مستقیم قابل استفاده نمی‌باشد و ضروری است با اعمال اصلاحاتی در ساختار کنترل­ کننده هیسترزیس، افزایش فرکانس سوئیچینگ محدود گردد.
در ]۱۹[ روشی جهت کاهش فرکانس سوئیچینگ و خطای جریان برای حالت متعادل با در نظر گرفتن خطای هر سه فاز در فضای برداری^[۱۶] ارائه شده است. علاوه‌ بر این با بکارگیری مقایسه‌گرهای سه وضعیتی و استفاده از جدول رجوع^[۱۷] می‌توان فرکانس سوئیچینگ را تا حدودی کاهش داد. به هر حال فرکانس سوئیچینگ در روش هیسترزیس حتی با اعمال اصلاحات جهت محدود نمودن فرکانس، در مقایسه با روش­های کنترل با مرجع ولتاژ تا چندین مرتبه بزرگتر است.
۲-۲-۳-۳- شبکه های عصبی و فازی
کنترل­ کننده­ های فازی و نیز کنترل­ کننده­هایی که بر مبنای الگوریتم­های هوشمند مانند شبکه عصبی عمل می‌کنند از دیگر تکنیک‌های غیر خطی در کنترل STATCOM می‌باشند. مهمترین امتیاز شبکه ­های عصبی، پردازش موازی، قابلیت یادگیری، نیرومندی و عمومیت داشتن است که بطور موثری می ­تواند برای کنترل جریان بکار گرفته شود. کنترلرهای بر مبنای شبکه ­های عصبی می­توانند برای تنظیم جریان خروجی کانورترهای با مدولاسیون PWM بدون نیاز به محاسبات ONLINE استفاده شوند. آموزش شبکه عصبی اگر بصورت OFFLINE صورت گیرد، عملکرد آن وابسته به تعداد و کیفیت داده ­های مورد استفاده و همچنین میزان حساسیت به تغییر پارامترها است. در عمل کنترل­ کننده­ های شبکه عصبی به دلیل پاسخ دینامیکی کند به ندرت مورد توجه قرار می‌گیرند، ضمن آنکه عملکرد صحیح چنین سیستمی مستلزم تنظیمات دقیق کنترل­ کننده است که بر پیچیدگی طراحی سیستم می‌افزاید]۱۸[.
در کاربردهای پایه­ای، کنترلرهای بر مبنای منطق فازی (FLC)^[18] بجای جبرانگرهای PI متداول استفاده می­شوند]۲۱[. خطای جریان ε و تغییرات آن Δε، ورودی­های کنترلر FL هستند. خروجی کنترلر FL، ولتاژ مرجع برای مدولاتور PWM است. وقتی یک FLC بعنوان کنترلر جریان بکار گرفته شود، خطای ردیابی و فراجهش گذرای کنترل جریان PWM بطور قابل ملاحظه­ای کاهش می­یابد، زیرا برخلاف جبرانگرهای PI متداول، سطح کنترل FLCها برای نقاط عملکرد مختلف قابل تعریف است.

شکل ۲-۲۱- بلوک شماتیک کنترل­ کننده فازی
از آنجا که سطح کنترلی در منطق فازی با توجه به تغییرات خروجی به هنگام ردیابی به فرم مناسب در ­می ­آید، عملکرد این کنترل­ کننده نسبت به کنترل­ کننده PI، که در آن سطح کنترلی در هنگام ردیابی شیب ثابتی دارد، بهتر است.این مقایسه در شکل (۲-۲۲) انجام شده است.

• • مشارکت فعال (تمایل شدید به صرف انرژی، پول و …، بیش از آنچه که برای خرید انتظار می‌رود).

طنین برند، به منظور ایجاد یک برند قوی بایستی از یک پیوستگی روانشناسانۀ شدید برخوردار بوده (وابستگی فکری و حس اجتماعی) و دارای سطح مناسبی از وفاداری باشد. طنین برند باید با در نظر گرفتن دو بعد شدت^[۴۹] (میزان قدرت ویژگی‌های فکری و احساسات اجتماعی) و تعامل فعال (کثرت خرید برند توسط مشتریان و شرکت در فعالیت‌هایی غیر از خرید و مصرف در رابطه با برند) (Keller, 2008). براساس نظر پرفسور کلر، طنین برند، مهمترین بخش ارزش برند است. چرا که طنین برند موفق سبب اطمینان از تفکر مشتریان در مورد برند، داشتن احساس مطلوب نسبت به آن و در نهایت خرید برند می‌شود(Elrod, 2007).
مدیریت ارزش آفرینی برند
خلق ارزش برای مصرف کننده، تنها به واسطه مطلوبیت های کارکردی حاصل از محصول یا خدمت ایجاد نمی شود (Jamal & Goode) چرا که ارزش از منظر رفتار مصرف کننده، در درون محصول یا خدمت وجود ندارد، بلکه این ارزش در ذهن مصرف کنندگان بالقوه و بالفعل واقع شده است (Kapferer, 2008) . بنابراین تمرکز بر ذهنیت مخاطبان و نحوه خلق ارزش ذهنی (Thobjornsen& Supphellen, 2011). نقش کلیدی در ارزش آفرینی بلند مدت ایفا می نماید و مدیریت استراتژیک برند و پیاده سازی راهبردهای برندینگ، جایگاه کلیدی را در فرایند مدیریت راهبردی سازمان ها به خود اختصاص داده است. به طور کلی مدل های گوناگونی جهت مشخص کردن فعالیت های اصلی به منظور تدوین و پیاده سازی راهبرد های مرتبط با برند ارائه شده است و همه آنها در تلاشند تا اصلی ترین فعالیت ها در این حوزه را بیان کنند. بنابراین بسته به هر صنعت، نیازمند تعدیل است. یک چنین تعدیلی به ویژه در صنایع خدماتی نیز بسیار حائز اهمیت می باشد. البته تفاوت های گوناگونی در الگوهای مدیریت راهبردی برند قابل مشاهده است و این تفاوت ها بیشتر ناشی از گوناگونی در نگرش این الگو ها به برند و ارزش ویژه برند می باشد (دیواندری، ۱۳۹۰).
برند و مدیریت آن در سطح راهبردی
تأثیرات مختلف شناخت برند بر پاسخ مشتریان « از منظر مشتری، ارزش ویژه برند عبارت است از به فعالیت های بازاریابی برند(Ji-Hen & Yong, 2010). بنابراین مدیریت راهبردی برند با سه مفهوم زیربنایی و کلیدی مواجه است(Keller, 2001). اما » پاسخ مشتریان به فعالیت های شرکت « و » شناخت برند « ،» تأثیر متمایز « تلاش جهت خلق ارزش برند به صورتی راهبردی، دو نکته کلیدی را خاطر نشان می سازد: اول اینکه، تمام انواع فعالیت های سازمانی، بر شناخت برند تأثیرگذارند و تغییر در شناخت برند بر مواردی مانند: میزان فروش و … نیز تأثیرگذار خواهد بود. دوم اینکه، موفقیت راهبردی برند، با فعالیت های کوتاه مدت و تجارب(Salibin & Pina, 2009). حاصل از فعالیت های تاکتیکی، تحت تأثیر قرار می گیرد.
اما به طور کلی می توان بیان داشت که مدیریت راهبردی برند )در راستای ایجاد یک برند قدرتمند( شامل تدوین و اجرای برنامه ها و فعالیت های بازاریابی در رابطه با ایجاد، اندازه گیری و مدیریت ارزش ویژۀ برند است. یک چنین فرایندی را می توان دربرگیرنده چهار مرحله اصلی به شرح زیر دانست(Keller, 2008).

: مدیریت راهبردی برند
فرایند مدیریت راهبردی برند با درک اینکه برند نمایندۀ چه چیزی باید باشد، ارائه دهندۀ چه ویژگی هایی باشد . ارضاء کنندۀ چه نیازی باشد، موضع آن نسبت به رقبا چگونه قرار گیرد(Andreassen, 1998)) و به طور کلی هویت برند چگونه باشد، شروع می شود. هویت باید به گونه ای باشد که سبب ایجاد برجستگی برند)آگاهی از برند( شود. برجستگی برند، آگاهی مشتریان از برند را مورد سنجش قرار می دهد (Keller, 2001). به این منظور در عمل ممکن است از ابزارهای گوناگونی چون نقشه های ادراکی یا مفهومی، تعیین چهارچوب رقابتی مرجع استفاده شده و نقاط تشابه و تمایز و ذات و هویت برند تعیین شود. مرحله دوم شامل برنامه ریزی و اجرای برنامه های بازاریابی برند )عناصر ارزش آفرین برند( می شود. به عبارت دیگر این مرحله در برگیرندۀ فعالیت هایی همچون انتخاب عناصر برند )نام برند ، نشان، سَمبل ها، شعار و …(، مرتبط ساختن برند با فعالیت های یکپارچۀ بازاریابی )آمیخته بازاریابی در محصولات و خدمات (Yoo & Lee, 2000 ). ارائۀ ویژگی های ثانویه )موجودیت هایی که خود دارای هویت ویژگی های خاص خود بوده و قابل انتقال به برند باشند، مثل مرتبط کردن برند با عواملی چون شرکت تولید کننده، کشور یا ناحیۀ جغرافیائی، کانال های توزیع، برندهای دیگر، شخصیت های کارکتونی و غیره(Mehmet et al, 2009).
مرحله سوم شامل اندازه گیری و تفسیر عملکرد برند است. در حقیقت آنچه که سبب ارزش آفرینی برند می شود، ذهنیت های شکل گرفته در مخاطبان در اثر احساسات، تجارب و طرز تفکرات شکل گرفته از عناصر معنابخش برند است؛ و این ذهنیت خارج از کنترل مستقیم مدیریت است. به این دلیل اندازه گیری و تفسیر عملکرد برند مطرح می شود. وظیفۀ تعیین و ارزیابی وضعیت برند، توسط ممیزی برند ۳ صورت می گیرد. به طور کلی، ممیزی برند عبارت است از سنجش درستی و صحت برند در اذهان، شناسایی منابع پوشش داده نشده ارزش ویژۀ برند و پیشنهاد راه هایی به منظور بهبود و افزایش ارزش ویژۀ برند است. مرحله چهام شامل رشد و حفظ ارزش ویژۀ برند می شود. در این راستا، سازمان باید راهبرد ایجاد برند خود را درک کرده و کلیۀ فعالیت های خود را با آن سازگار سازد و ارزش ویژۀ برند را مدیریت کرده و در بخش های مختلف بازار گسترش دهد(Salibin & Pina, 2009).
اجرای راهبردهای برندگذاری و ارزش آفرینی برند
آشکار است که ارزش ویژه برند، از کلیه تجارب حاصل از برند ایجاد می شود (Batey, 2008). بنابراین مدیریت راهبردی برند در تلاش است تا به گونه ای اثربخش، کلیه تجارب حاصل از برند را به گونه ای منسجم و سازگار با یکدیگر مدیریت کند، به گونه ای که در بلند مدت، به گونه ای راهبردی و سازگار با کلیه جهت گیری کلان سازمان، سبب ایجاد ارزش برای سازمان و مشتری گردد.
بنابراین بخش قسمت عمده فعالیت های مرتبط با پیاده سازی راهبرد ایجاد برند )یکپارچه سازی، همسو سازی و هدایت فعالیت های ایجاد برند(، در مرحله دوم فرایند مدیریت راهبردی برند نهفته است و این فعالیت ها و دربرگیرنده انتخاب درست عناصر و فعالیت های ایجاد برند و منسجم و سازگار کردن کلیه فعالیت با یکدیگر و با جهت گیری های راهبردی سازمان است. به عبارت دیگر در این مرحله، شرکت ها تلاش می کنند تا از ابزارهای تحت کنترل خود، مثل عناصر برند، برنامه های یکپارچه بازاریابی و عناصر ثانویه، برای ایجاد تداعیات ۲ ارزش آفرین و در نتیجه تقویت تصویر برند و به تبع آن، ارزش ویژه برند استفاده کنند(Fichter, 2008). بنابراین سؤالی که در اینجا مطرح می شود این است که از میان تعداد بسیار زیادی از عناصر مورد استفاده در پیاده سازی راهبرد برندینگ برای یک شرکت، کدام یک از ابزارها دارای بیشترین تأثیرگذاری بر ارزش ویژه برند و ایجاد طنین برند می باشند. به این منظور تحقیق مزبور در صدد است تا اصلی ترین ابزارهای پیاده سازی راهبرد ایجاد برند در حوزهی دانشگاه را شناسایی کند و تأثیر آنها، بر یکی از اصلی ترین منابع ارزش آفرین برند )طنین برند) را مورد بررسی قرار دهد به این طریق، الگوی بومی، سازگار با برند دانشگاههای تهران را ارائه کند.
زنجیرۀ ارزش برند
همانطور که اشاره شد، برند یک دارائی بسیار با ارزش برای سازمان محسوب می‌شود. بنابراین طریقۀ خلق ارزش توسط این دارائی، برای مدیران بسیار مهم است. زنجیرۀ ارزش برند، این فرایند را نشان می‌دهد. زنجیرۀ ارزش برند عبارت است از یک روش ساختاریافته برای ارزیابی منابع و نتایج ارزش ویژۀ برند و طریقه‌ای که فعالیت‌های بازاریابی برای برند خلق ارزش می‌کنند. (Keller, ۲۰۰۸)
اما مدل ارائه شده توسط کلر، در زمینۀ زنجیرۀ ارزش برند، دارای چندین فرض می‌باشد و در واقع این مفروضات، مراحل ایجاد ارزش توسط برند را تشکیل می‌دهند. فرض اساسی این مدل این است که ارزش برند، نهایتاً در مشتری قرار دارد. براساس این بینش، مدل بر این فرض استوار می گردد که فرایند خلق ارزش، هنگامی شروع می‌شود که سازمان در برنامه‌های بازاریابی و هدف قرار دادن مشتریان واقعی و بالقوه سرمایه‌گذاری^[۵۰] کند. در این راستا، اقدامات بازاریابی مرتبط با برنامه، بر ذهنیت مشتریان^[۵۱] از برند (آنچه که در مورد برند می‌دانند و احساس می‌کنند) اثر می‌گذارد. این ذهنیت از میان گروه‌های مختلف مشتریان گذشته و عملکرد برند^[۵۲]، در قالب عملکرد بازار (مجموعه‌ای از واکنش‌های مشتریان در رابطه با کثرت خرید، قیمت و …) را سبب می‌شود. نهایتاً سرمایه‌گذاران، عملکرد برند و دیگر عوامل همچون هزینۀ جایگزینی، و قیمت خرید را در قالب دیدگاه‌های آتی خود، مورد توجه قرار می‌دهند^[۵۳] (؛ Keller, 2008).
: زنجیرهی ارزش برند (Keller & Lehmann, ۲۰۰۳)
همچنین این مدل بر این فرض استوار است که عوامل بسیاری، بر کیفیت رابطۀ بین مراحل مختلف اثرگذاشته و نقش متغیر مداخله‌گر را ایفا می‌کنند. این متغیرهای مداخله‌گر، تعیین می‌کنند که چگونه ارزش ایجاد شده در یک مرحله، به مرحله بعد انتقال می‌یابد و حتی در راستای این انتقال، چگونه این ارزش افزایش می‌یابد. این متغیرها در سه دسته قابل تقسیم هستند که عبارتند از کیفیت برنامه، وضعیت بازار، تمایلات سرمایه‌گذاران (Keller & Lehmann, 2003).
: مدل سیستمی فرایند ایجاد ارزش توسط برند (Keller & Lehmann, 2006)
سرمایه‌گذاری در برنامۀ بازاریابی: شامل کلیه سرمایه‌گذاری‌ها در برنامه بازاریابی است که به صورت بالقوه بر توسعۀ ارزش برند اثر می‌گذارد. برخی از این هزینه‌های سنگین، به تحقیقات محصول، توسعه و طراحی، حمایت واسطه‌ها، ارتباطات بازاریابی و انتخاب، حمایت از کارکنان، مربوط هستند (Keller, 2008).
اما نکته‌ای که مطرح است، این است که موفقیت برند در ایجاد ارزش و انتقال به مرحلۀ بعد، به کیفیت برنامه بازاریابی بستگی دارد. به عبارت دیگر توانائی اثرگذاری برنامه‌های بازاریابی بر ذهنیت مشتریان، به کیفیت برنامه‌های بازاریابی وابسته است. معیارهای مختلفی برای سنجش کیفیت برنامۀ بازاریابی وجود دارد (Keller, 2008):

• وضوح: برنامه باید واضح باشد و مشتریان به صورت مناسب آنها را تفسیر و ارزیابی کنند. تا چه میزان برنامه‌های بازاریابی برند، قابل درک است؟ آیا مشتریان به گونه‌ای مناسب معنای برنامه‌ها را ارزشیابی و تفسیر می‌کنند؟

• مربوط بودن^[۵۴]: برنامۀ باید به مشتریان مربوط بوده و مشتری، آنرا را شایستۀ توجه بداند. تا چه میزان برنامه بازاریابی برای مشتریان معنی‌دار است؟ آیا مشتریان برند را شایستۀ توجه زیاد می‌دانند؟

• متمایز بودن: برنامه باید نسبت به سایر رقبا، متمایز باشد. برنامه‌های بازاریابی تا چه میزان متمایز است؟ تا چه میزان برنامه خلاقانه و متفاوت است؟

• سازگاری: در نهایت، برنامه باید سازگار و منسجم باشد و کلیه اجزاء برنامه، در راستای اثر‌گذاری بر مشتری با یکدیگر هم‌راستا باشند. برنامۀ بازاریابی تا چه میزان منسجم و سازگار است؟ آیا تمام جنبه‌ها به منظور ایجاد تأثیر عمیق‌تر بر مشتریان، به نحو مناسبی با یکدیگر ترکیب شده‌اند؟ (Keller & Lehmann, 2003)

ذهنیت مشتریان: ذهنیت مشتریان دربرگیرندۀ کلیه تفکرات، احساسات، تجارب، تصویرها، ادراکات، باورها، طرز فکرها و … در رابطه با برند است. در واقع کلیۀ تجارب حاصل از برند برای مشتریان، سبب بروز یک چنین ذهنیت‌هایی در ذهن مشتریان می گردد برخی از ابعاد اصلی این مرحله از ارزش آفرینی عبارتند از:

• آگاهی از برند: وسعتی که مشتریان برند را شناسائی کرده و به یاد می‌آورد و می‌تواند محصولات و خدمات مرتبط با برند را شناسائی کنند (Keller, 2008).

• خصیصه‌های برند^[۵۵]: دربرگیرندۀ قدرت، مطلوبیت و منحصر به فرد بودن ویژگی‌های درک شده و مزیت‌های حاصل از برند است. خصیصه‌های برند معمولاً نمایانگر منابع اصلی ارزش برند هستند، زیرا آنها وسیله‌ای برای جلب احساس رضایت مشتریان از برند محسوب می‌گردند(Batey, 2008).

• طرز تفکر در مورد برند: شامل نگرش در مورد برند و ارزیابی‌‌های کلی از برند در قالب کیفیت و رضایت حاصل از آن است.

• وابستگی و تعلق خاطر به برند^[۵۶]: شامل میزان احساس وابستگی و وفاداری به برند از جانب مشتریان است. این وفاداری در وضعیت بالا، می‌تواند به شکل مقاومت مشتریان در برابر تغییر باشد و در حالتی نهائی، به صورت یک وابستگی شدید (اعتیاد) به برند بروز کند (Keller, 2008).

• واکنش نسبت به برند^[۵۷]: دربرگیرندۀ واکنش‌ها نسبت به برند، میزان استفاده از برند، میزان صحبت با دیگران در مورد برند و میزان جستجو کردن اطلاعت، ترفیعات و رویدادهای برند است.

اما موفقیت در این مرحله، دلیلی بر موفقیت برند در بازار نیست و عوامل دیگری نیز آن دخیلند (وضعیت بازار^[۵۸]). در واقع موفقیت برند در انتقال ارزش به مرحلۀ بعد، به عوامل بازار بستگی دارد. سه عامل اثرگذار اصلی، عبارتند از:

• برتری رقابتی: میزان برتری کیفی و کمی سرمایه‌گذاری در برنامه بازاریابی نسبت به دیگر رقبا چگونه است؟ سرمایه‌گذاری‌ها در بازاریابی برند تا چه میزان در رقابت با رقبا اثربخش است؟

• حمایت کانال‌ها و دیگر واسطه‌ها: تا چه میزان برنامه‌های تقویت برند و تلاش برای فروش، توسط دیگر شرکا پیش برده می‌شود؟

• ویژگی‌ها مشتریان: نوع و اندازۀ مشتریانی که علاقمند به برند شده‌اند چگونه است؟ آیا آنها سودآور هستند؟

عملکرد برند: ذهنیت مشتریان و وضعیت بازار، تعیین کنندۀ نحوۀ واکنش و پاسخ مشتریان و بازار به برند است. شش بعد کلیدی در رابطه با نحوۀ واکنش بازار به برند شناسائی شده است. این شش ابعاد عبارتند از میزان تمایل به پرداختن قیمت بالاتر، میزان کشش قیمتی مشتریان، سهم بازار، میزان حمایت برند از توسعۀ محصول جدید، خط و طبقۀ محصول، ساختار هزینه‌ای (توانائی برند در کاهش هزینه‌های بازاریابی) و سودآوری برند (که حاصل ترکیب پنج عامل اول است).(Keller & Lehmann, 2003).
اما میزان توانائی عملکرد برند در ایجاد ارزش برای سهامداران، به عامل خارجی تحت عنوان تمایل سرمایه‌گذار^[۵۹] بستگی دارد. عمده عواملی که در تمایل سرمایه‌گذاران می‌تواند اثرگذار باشند، عبارتند از (Keller, 2008):

• پویایی بازار: نرخ بهره، تمایل سرمایه‌گذاران، یا میزان عرضه سرمایه و … چگونه است؟

نکته دیگر قابل ذکر این است که تحقق عنصر مادی ماده ۵۰۳ ق.م.ا منوط به ورود به اماکن نظامی و امنیتی نیست بلکه عکس برداری یا نقشه کشی از بیرون نیز می تواند شامل این مصداق قرار بگیرد. لازم به ذکر است که قانونگذار در سال ۱۳۷۵ با اضافه نمودن قید « اماکن ممنوعه » به ماده ۵۰۳ ق.م.ا . دامنه وقوع این جرم را نیز افزایش داده است .
۱ – ۴ – انتقال اطلاعات نادرست به مسئولین
انتقال اطلاعات نادرست به مسئولین بزه نوینی است که مقنن فرانسوی به عنوان مصداقی از جاسوسی شناخته است . ماده ۱۰ – ۴۱۱ قانون جزای فرانسه به این موضوع اشاره کرده است تحقق این جرم دارای شرایطی است :
گیرنده یا گیرندگان اطلاعات مقامات مسئول نظامی و ملی می باشند لذا پخش اطلاعات بین مردم عادی نمی تواند مصداق این جرم باشد .
ارائه اطلاعات باید نوعا دارای شرایطی باشند که دریافت کنندگان آن را نوعا به اشتباه وادار سازد و برای منافع اساسی ملت فرانسه مضر باشد .

بر اساس ماده ۱۰ – ۴۱۱ ، مرتکبین این جرم تا هفت سال حبس جنحه ای و تا یکصد هزار یورو جزای نقدی می باشد.
۱ – ۵ – همدستی با قدرت خارجی
همدستی با قدرت های خارجی را قانونگذار در ماده ۵۰۸ ق.م.ا. جرم انگاری نموده است . از نکات قابل اهمیت در ماده ۵۰۸ استفاده قانونگذار از دو اصطلاح «دولت» و «متخاصم » در متن ماده ۵۰۸ می باشد به کار گیری اصطلاح دولت باعث خروج سازمان های خارجی از شمول ماده فوق می شود . که مقنن فرانسوی با به کار گیری اصطلاح « قدرت و یا سازمان خارجی و یا عوامل آن ها » از خروج سازمان های خارجی از مصادیق جاسوسی جلوگیری کرده است . اصطلاح متخاصم نیز باعث شده است که فقط کشورهایی را شامل شود که دارای روابط خصمانه ای با ایران می باشند . اما مقنن فرانسوی این مورد را نیز تنها به دولت هایی که دارای روابط خصمانه می باشند محدود نکرده است .
همدستی با یک قدرت خارجی در مقررات جزایی فرانسه نیز پذیرفته شده است . این مصداق از جاسوسی تحت تاثیر سیاست تعدیل مجازات قرار گرفته است . مجازات حبس ابد قانون سابق به مجازات تا ۳۰ سال حبس جنایی و تا ۴۵۰ هزار یورو جزای نقدی کاهش یافته است .
در مقررات جزایی فرانسه فراهم کردن وسایل همدستی با قدرت خارجی نیز جرم انگاری شده است . و میزان مجازات آن را با مجازات مباشرت در همدستی با قدرت خارجی برابر دانسته است . اما در حقوق ایران انجام عمل معاونت در همدستی با یک قدرت خارجی عنوان مجرمانه مستقلی نخواهد داشت و مشمول مقررات کلی خواهد بود .
۱- ۶ – انتقال سرزمین و نیروهای مسلح به قدرت خارجی
تسلیم تمام یا قسمتی از سرزمین ، نیروهای مسلح به یک قدرت خارجی در حقوق فرانسه به عنوان نخستین مورد از مصداق جاسوسی ذکر شده است .
مواد ۱ – ۴۱۱ و ۲ – ۴۱۱ به این مورد در قانون فرانسه اشاره دارد و مجازات آن حبس ابد جنایی و ۷۵۰ هزار یورو جزای نقدی می باشد .اما برای تسلیم وسایل مادی ، تدارکات و تاسیسات تا ۳۰ سال حبس جنایی و تا ۴۵۰ هزار یورو جریمه نقدی می باشد .
البته تسلیم سرزمین و نیروهای مسلح به قدرت خارجی در حقوق کیفری ایران نیز پیش بینی شده است . ماده ۶۲ ق.م.ع ۱۳۰۴ و نیز ماده ۲ قانون تعزیرات ۱۳۶۲ دارای عناوینی کلی است که می تواند شامل تسلیم نیروهای مسلح و سرزمین ملی قرار بگیرد .
۲-ترک فعل
هم کشور ایران و هم کشور فرانسه در زمینه عدم پذیرش جرم جاسوسی با هم وحدت نظر دارند در عین حال بی مبالاتی و عدم حفظ اطلاعات و اخبار در هر دو کشور مصداق جاسوسی می باشد .
در کشور ما ماده ۵۰۶ ق.م.ا. اقدام به جرم انگاری این عمل نموده است . در حقوق کیفری ایران این مورد محدود به مامورین دولتی بوده که مسئول امور حفاظتی بوده اند . اما در مقابل در حقوق کیفری فرانسه هر فرد اعم از دارندگان مشاغل آزاد و دولتی که امین بوده باشند میتوانند مشمول ماده ۱۰ – ۴۱۳ قانون جزای فرانسه باشند . تفاوت دیگر حقوق کیفری ایران و فرانسه در این زمینه این است که در حقوق ایران مامورین دولتی که مشمول حفاظت از اطلاعات بوده باید تخلیه اطلاعاتی شود اما در حقوق فرانسه همین که یک بی مبالاتی انجام دهد برای این جرم کافی است .
اما در مقابل در ماده ۲۷ ق.م.ن.م. قانونگذار علاوه بر افشاء اسناد به از دست دادن اطلاعات نیز اشاره کرده است لذا پس نتیجه می گیریم قانون نیروهای مسلح در این زمینه کامل تر از قانون مجازات اسلامی می باشد .
گفتار دوم : رکن معنوی
این گفتار شامل ۳ بخش سوء نیت عام ، سوء نیت خاص و انگیزه مجرمانه می شود که به
ترتیب به توضیح هر کدام می پردازیم .
الف – سوء نیت عام
سوء نیت عام عنصر لازم و ضروری برای ارتکاب هر جرمی می باشد در حقوق کیفری ایران برخلاف حقوق کیفری فرانسه وجود هر دو سوء نیت ( اعم از خاص و عام ) برای ارتکاب بزه جاسوسی لازم است ، اما در حقوق فرانسه تنها سوء نیت عام برای انجام بزه جاسوسی کافی است و نیازی به وجود سوء نیت خاص در این زمینه نمی باشد .در واقع در حقوق فرانسه انجام عمل به قصد خاص جاسوسی در این زمینه نیاز نمی باشد .
به عنوان مثال مطابق با حقوق کیفری فرانسه هر گاه یک نفر به قصد کنجکاوی وارد اماکن ممنوعه شود این فرد جاسوس شناخته می شود زیرا واجد عنصر سوء نیت عام می باشد اما همین فرد در ایران به دلیل عدم وجود سوء نیت خاص جاسوس شناخته نمی شود .
تنها در دو مورد در حقوق کیفری فرانسه سوء نیت خاص برای بزه جاسوسی لازم می باشد . مصداق نخست آن درباره همدستی با قدرت خارجی ( موضوع ماده ۴ – ۴۱۱ ) می باشد که قانونگذار به صراحت بیان داشته است و مورد دوم فراهم نمودن اطلاعات غلط به مقامات دولتی ( موضوع ماده ۱۰ – ۴۱۱ ) است که قانونگذار به سوء نیت خاص مرتکبین اشاره کرده است . اما در سایر موارد مقنن فرانسوی به سوء نیت عام اکتفاء نموده است .
ب – سوء نیت خاص
همان طور که قبلا ذکر شد در حقوق کیفری ایران وجود سوء نیت خاص ضروری تشخیص داده شده است به عنوان مثال قانونگذار در ماده ۵۰۵ ق.م.ا. علاوه بر سوء نیت عام ، سوء نیت خاص که در واقع همان قصد بر هم زدن امنیت عمومی می باشد را لازم شمرده است .
و مثلا در جایی دیگر در ماده ۵۰۱ ق.م.ا قانونگذار علاوه بر ضرورت اقدام عمدی مرکتب در جهت انتقال و تسلیم اطلاعات که در واقع سوء نیت عام بزه مزبور می باشد وجود سوء نیت خاص که همان ارتکاب این عمل به قصد جاسوسی را نیز لازم دانسته است. یا در جرم ورود غیر مجاز به اماکن نظامی و امنیتی علاوه بر این که اقدام مرتکب در جهت ورودبه این اماکن نظامی را لازم دانسته است وجود سوء نیت خاص که همان سرقت و تحصیل اطلاعات می باشد نیز ضروری دانسته شده است .
بنابراین در حقوق کیفری فرانسه جز در موارد استثنایی در مابقی مصادیق جاسوسی سوء نیت عام کافی است و نیازی به سوء نیت خاص نمی باشد .
ج- انگیزه مجرمانه
انگیزه مجرمانه علی الاصول و طبق قواعد کلی حقوقی نباید مورد جرم انگاری قرار گیرد اما در کشور ما قانونگذار در ماده ۵۰۵ ق.م.ا. مقرر می دارد که :
« هر کس بر هدف بر هم زدن امنیت کشور به هر وسیله ، اطلاعات طبقه بندی شده را با پوشش مسئولین نظام یا مامورین دولت یا به هر نحو دیگر جمع آوری کند؛ چنانچه بخواهد آن را در اختیار دیگران قرار دهد، و موفق به انجام آن شود به حبس از دو تا در سال و در غیر این صورت به حبس از یک تا پنج سال محکوم می شود .
همان طور که مشاهده می کنیم قانونگذار مرتکب جرم را ولو این که موفق به انتقال اطلاعات هم نشود مجرم شناخته است در واقع بر خلاف اصول کلی حقوقی این مورد انگیزه مجرمانه را جرم انگاری نموده است که از این جهت قابل توجه به نظر می رسد .
گفتار سوم : رکن قانونی
یکی از ارکان عمومی تمامی جرائم رکن قانونی می باشد در واقع مبانی رکن قانونی قاعده عقلی قبح عقاب بلا بیان و مستفاد از برخی از روایات معصومین علیه السلام و آیه شریفه “ماکنا معذبین حتی نبعث رسولا” می باشد^[۷۲] .
با توجه به اصل فوق قوانین دو کشور ایران و فرانسه را بررسی می کنیم .
الف – در حقوق ایران
در قسمت حقوق ایران به دو قسمت قبل و بعد از انقلاب اسلامی می پردازیم :
۱- در دوران قبل از انقلاب
در اولین قانون اساسی ایران که در تاریخ ۱۴ جمادی الاخر ۱۳۲۴ در مجلس طرح و در اصل ۵۱ به تصویب رسید، اشاره صریحی به جرم جاسوسی نشده است . امادر اصول ۷۹ ، ۷۷ ، ۷۲ ، ۲۴ ، ۵۲ ، ۲۳ ، ۲۲ ، ۳۵ به آن به طور مبهم و مجمل و بسیار کلی بدان اشاره شده است .
به عنوان مثال در اصل هفتادو نهم مقرر می داشت :
در مدار تقصیرات سیاسیه و مطبوعات ، هیئت منصفین در محاکم حاضر خواهد بود.^[۷۳] اما در قانون ۱۳۰۴ در مبحث اول از فصل اول تحت عنوان در جنحه و جنایاتی بر ضد امنیت خارجی مملکت ، به بحث جاسوسی پرداخته است .
در قانون مجازات عمومی سال ۱۳۰۴ و اصلاحیه سال ۱۳۱۰ ، جرم جاسوسی را در تقسیم بندی سه گانه ذیل می توان ملاحظه کرد :
الف ) مواردی از قانون مجازات عمومی طوری تدوین شده که دارای مفهوم و معنای کلی
است و می توان گفت که جاسوسی یکی از مصادیق آن باشد که به عنوان مثال می توان از ماده ۲ اصلاحی مورخه ۲۲/۳/۱۳۱۰ و ماده ۶۲ و ۶۳ قانون مجازات عمومی سال ۱۳۰۴ نام برد . به عنوان نمونه در ماده ۶۳ قانون فوق آمده است : هر گاه کسی با تبعه دولتی که طرف خصومت با دولت ایران است مکاتبه یا مخابره نماید …. اعدام است .^[۷۴]
ب ) با توجه به برخی مواد قانون مجازات عمومی سال ۱۳۰۴ جاسوسی را به طور صریح بیان نموده است . به عنوان مثال بخش پایانی ماده ۶۳ و ماده ۶۷ و ۶۷ مکرر را می توان در این قسمت نام برد . به عنوان نمونه در ماده ۶۷ مکرر قانون می خوانیم :…. ماده قبل شامل کسانی نیز خواهد بود که جرم جاسوسی را به نفع یک دولت بیگانه و به ضرر دولت بیگانه دیگر در خاک ایران مرتکب شوند .^[۷۵]
ج) در ماده ۶۶ قانون مجازات عمومی سال ۱۳۰۴ به اخفای جاسوسان اشاره شده است :
هر کس جاسوسان یا سربازان دولت خصم را که مامور تفتیش بوده اند شناخته و مخفی نماید محکوم به حبس از دو الی ده سال خواهد بود .
از آن جا که در حال ح اضر این قانون به طور ضمنی نسخ شده است و از سوی محاکم مورد استناد نمی باشد ، لذا به بحث در این مورد نمی پردازیم .

درمتغیر عدالت توزیعی کمترین امتیاز ۱٫۰۰ و بیشترین امتیاز ۵٫۰۰ و میانگین نمرات ۳٫۳۷۳۳ و انحراف معیار آن ۸۴۲۷۴/۰ و واریانس آن ۷۱۰/۰ است.میانگین نمرات بیانگر این است که متغیر عدالت توزیعی در سطح خوبی قرار دارد.
توصیف متغیر عدالت مراوده ای
در متغیر عدالت مراوده ای کمترین امتیاز ۱٫۴۴ و بیشترین امتیاز ۵٫۰۰ و میانگین نمرات ۳٫۴۲۸۱ و انحراف معیار آن ۷۲۲۲۷/۰ و واریانس آن ۵۲۲/۰ است.میانگین نمرات بیانگر این است که متغیر عدالت مراوده ای در سطح خوبی قرار دارد.
توصیف متغیر رهبری تحول گرا
در متغیر رهبری تحول گرا کمترین امتیاز ۲٫۰۰ و بیشترین امتیاز ۵٫۰۷ و میانگین نمرات ۳٫۷۳۹۸ و انحراف معیار آن ۶۰۸۳۳/۰ و واریانس آن ۳۷۰/۰ است.میانگین نمرات بیانگر این است که متغیر رهبری تحول گرا در سطح خوبی قرار دارد.
۵-۴) نتایج آمار استنباطی
بررسی فرضیه اصلی
بین رهبری تحول گرا و کیفیت زندگی کاری با توجه عدالت سازمانی رابطه معناداری وجود دارد.
برای بررسی این فرضیه از رگرسیون چندگانه استفاده شده است.

همانطور که در جدول مشاهده می کنیم رابطه بین متغیر های مستقل و وابسته معنی دار بوده است. بنابراین بین رهبری تحول گرا و کیفیت زندگی کاری با توجه عدالت سازمانی رابطه معناداری وجود دارد.همچنین میزان ضزیب تعیین ۲۴ در صد بوده که نشان دهنده میزان تاثیرگذاری متغیرهای مستقل بر روی متغیر وابسته است. نتایج این فرضیه با تحقیقات گیلت و همکاران در سال ۲۰۱۳ همراستاست.
بررسی فرضیه ۱
بین رهبری تحول گرا و عدالت توزیعی رابطه معناداری وجود دارد
برای بررسی این فرضیه به علت نرمال بودن متغیرها از آزمون ضریب همبستگی پیرسون استفاده شد.همانطور که مشاهده می شود در سطح خطای ۰۱/۰ سطح معنی داری کمتر از ۰۱/۰ می باشد بنابراین H0 رد می شود و H1 پذیرفته می شود. بنابراین بین رهبری تحول گرا و عدالت توزیعی رابطه وجود دارد.(۰۱/۰ < سطح معنی داری)و شدت این رابطه برابر با ۴۹۹/۰بوده که بیانگر رابطه مستقیم رهبری تحول گرا و عدالت توزیعی می باشد. نتایج این فرضیه با تحقیقات گیلت و همکاران در سال ۲۰۱۳ همراستاست.
بررسی فرضیه ۲
بین رهبری تحول گرا و عدالت مراوده ای رابطه معناداری وجود دارد
برای بررسی این فرضیه به علت نرمال بودن متغیرها از آزمون ضریب همبستگی پیرسون استفاده شد.همانطور که مشاهده می شود در سطح خطای ۰۱/۰ سطح معنی داری کمتر از ۰۱/۰ می باشد بنابراین H0 رد می شود و H1 پذیرفته می شود. بنابراین بین رهبری تحول گرا و عدالت مراوده ای رابطه معنا داری وجود دارد.(۰۱/۰ < سطح معنی داری)و شدت این رابطه برابر با ۵۱۳/۰بوده که بیانگر رابطه مستقیم رهبری تحول گرا و عدالت مراوده ای است. نتایج این فرضیه با تحقیقات گیلت و همکاران در سال ۲۰۱۳ همراستاست.
بررسی فرضیه ۳
بین عدالت توزیعی و کیفیت زندگی کاری رابطه معناداری وجود دارد
برای بررسی این فرضیه به علت نرمال بودن متغیرها از آزمون ضریب همبستگی پیرسون استفاده شد.همانطور که مشاهده می شود در سطح خطای ۰۱/۰ سطح معنی داری کمتر از ۰۱/۰ می باشد بنابراین H0 رد می شود و H1 پذیرفته می شود. بنابراین بین عدالت توزیعی و کیفیت زندگی کاری رابطه معناداری وجود دارد.(۰۱/۰ < سطح معنی داری)و شدت این رابطه برابر با ۲۷۱/۰بوده که بیانگر رابطه مستقیم بین عدالت توزیعی و کیفیت زندگی کاری است. نتایج این فرضیه با تحقیقات گیلت و همکاران در سال ۲۰۱۳ همراستاست.
بررسی فرضیه ۴
بین عدالت مراوده ای و کیفیت زندگی کاری رابطه معناداری وجود دارد
برای بررسی این فرضیه به علت نرمال بودن متغیرها از آزمون ضریب همبستگی پیرسون استفاده شد.همانطور که مشاهده می شود در سطح خطای ۰۱/۰ سطح معنی داری کمتر از ۰۱/۰ می باشد بنابراین H0 رد می شود و H1 پذیرفته می شود. بنابراین بین عدالت مراوده ای و کیفیت زندگی کاری رابطه معناداری وجود دارد(۰۱/۰ < سطح معنی داری)و شدت این رابطه برابر با ۱۹۴/۰بوده که بیانگر رابطه مستقیم بین بین عدالت مراوده ای و کیفیت زندگی کاری است. نتایج این فرضیه با تحقیقات گیلت و همکاران در سال ۲۰۱۳ همراستاست.
۵-۴) پیشنهادهای تحقیق
الف. پیشنهادات بر اساس یافته های تحقیق(پیشنهادات اجرایی)
با توجه به نتایج توصیفی سوالات پایین ترین میانگین مربوط به سوال ۱۸ (در این سازمان امور شغلی ناتمام روزانه به منزل انتقال داده می شود ) بود. لذا پیشنهاد می گردد که با نظارت بیشتر در انجام وظایف کارمنان و مجهز نمودن سازمان به سیستم های الکترونیکی مانند دستگاه حضور غیاب الکترونیکی و چشم الکترونیکی، از تخلفات سازمانی کارمندان جلوگیری شود.
با توجه به نتایج توصیفی سوالات میانگین مربوط به سوال ۱۳ بسیار پایین بود. لذا پیشنهاد می گردد که یک ایجاد یک رویه قانونی مدون در هنگام اقامه شکایات از عملکرد سیستم و ایجاد سیستم الکترونیکی شکایات و پانتقادات و پیشنهادات با عث بهبود عملکرد سازمان شویم.
در فرضیه اصلی نشان داده شد که بین رهبری تحول گرا و کیفیت زندگی کاری با توجه عدالت سازمانی رابطه معناداری وجود دارد. لذا پیشنهاد می گردد که مدیریت منابع انسانی در برنامه ریزیهای منابع انسانی برای محیط کاری ایمن کارکنان شاخص های استاندارد را در نظر گرفته و آنرا اجرایی سازد و همچنین با گسترش عدالت و برابری در پاداش و حقوق کارکنان ، کیفیت زندگی کاری کارکنان را افزایش دهد.
در فرضیه اول و دوم نشان داده شد که بین رهبری تحول گرا و عدالت مراوده ای و توزیعی رابطه معناداری وجود دارد. لذا پیشنهاد می گردد که با شناسایی رهبران تحول گرا در سازمان و استفاده از نظرات آنها پیرامون موضوعات مختلف سازمان خصوصا در رابطه با موضوع مهم عدالت و نحوه حقوق و پاداش کارکنان ، عدالت مراوده ای و توزیعی را در سازمان ارتقا داد.
در فرضیه سوم نشان داده شد که بین عدالت توزیعی و کیفیت زندگی کاری رابطه معناداری وجود دارد. لذا پیشنهاد می گردد که با عادلانه بودن حجم کاری در بین کارکنان و پاداشهای دریافتی و منصفانه بودن مسئولیت‌ها ، کیفیت زندگی کاری کارکنان را افزایش داد.
در فرضیه چهارم نشان داده شد که بین عدالت مراوده ای و کیفیت زندگی کاری رابطه معناداری وجود دارد. لذا پیشنهاد می گردد که با برخورد محترمانه و رفتار صادقانه و توجه بیششتر به کارکنان، کیفیت زندگی کاری کارکنان را افزایش داد.
ب. پیشنهادات برای تحقیقات آتی
در این تحقیق از عدالت رویه ای به عنوان یکی از ابعاد اصلی عدالت سازمانی استفاده نگردید. در تحقیقات آتی پیشنهاد می گردد که عدالت رویه ای نیز به مدل اضافه گردد.
پیشنهاد می گردد که مطالعه ای جهت بررسی تاثیر هر یک از ابعاد رهبری تحول گرا بر کیفیت زندگی بطور جداگانه انجام شود.
پیشنهاد می گردد در تحقیقات آتی از ابعاد کیفیت زندگی والتون استفاده گردد و به مدل اضافه گردد.
پیشنهاد می گردد تاثیر متغیرهای دیگری چون ساختار سازمانی، رضایت شغلی، عوامل انگیزشی درونی و بیرونی، سبک رهبری بر کیفیت زندگی کاری انجام گیرد.
۵-۵) محدودیت های تحقیق
در این تحقیق از عدالت رویه ای به عنوان یکی از ابعاد اصلی عدالت سازمانی استفاده نگردید که به عنوان یکی از محدودیت های تحقیق محسوب می گردد.
در این تحقیق ابعاد رهبری تحول گرا بر کیفیت زندگی بررسی نگردید.
در این تحقیق به بررسی ابعاد کیفیت زندگی والتون پرداخته نشد.
در این تحقیق سایر عوامل موثر بر کیفیت زندگی والتون بررسی نشد.
منابع و ماخذ
اخوان کاظمی، بهرام (۱۳۹۰) ”عدالت در اندیشه‌های سیاسی اسلام“، قم انتشارات موسسه بوستان کتاب .
ازگلی مریم. )۱۳۸۳( . سیر تاریخی نظریه ها و تحقیقات درباره عدالت سازمانی. مجله مصباح، ۴۶: ۱۳۳-۱۱۵٫
افجه علی. )۱۳۸۰( . مبانی فلسفی و تئوریهای رهبری و رفتار سازمانی. تهران: انتشارات سازمان مطالعه وتدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها.
الوانی، مهدی و پورعزت ، اصغر ، سیّار؛ (۱۳۹۰)، بررسی رابطه عدالت و تعهدسازمانی، فصلنامه مدیریت منابع انسانی در صنعت نفت موسسه مطالعات بین المللی انرژی؛ شماره ۴، ۵۳-۴۲٫
بیک زاد، جعفر و نجفی ثالث، الهام (۱۳۹۰). تاثیر رهبری تحول آفرین بر موفقیت استقرار شش سیگما مطالعه موردی در دانشگاه آزاد اسلامی واحد مراغه. فصلنامه مدیریت، سال هشتم، شماره ۲۱، بهار ۱۳۹۰٫ صص ۴۱- ۵۴٫
پناهی محمدرضا، ابراهیم پور عرفان.( ۱۳۸۷). بررسی وجدان کاری و عوامل موثر برآن. مجله بصیرت، ۳۹: ۱۳۳-۱۰۱٫
حسن پور، اکبر و عباسی، طیبه و نوروزی، مجتبی (۱۳۹۰). بررسی نقش رهبری تحول آفرین در توانمند سازی کارکنان. پژوهش های مدیریت در ایران، دوره ۱۵، شماره ۱ (بهار ۱۳۹۰). صص ۱۵۹- ۱۸۰٫
چگینی گودرزوند، مهرداد و رضایی،مراد و اسدی ،منوچهر؛(۱۳۸۹)، رابطه بین ادراک کارکنان از عدالت سازمانی بر سرمایه اجتماعی آنان (شعب بیمه ایران استان گیلان)، فصلنامه پژوهش های مدیریت منابع سازمانی ، سال اول، شماره ۳، ص۳۲٫
خنیفر،حسین و امیری، علی. (۱۳۸۹).در گیر شدن در کار و رابطه آن با عدالت سازمانی، مدیریت فرهنگی سازمانی ، سال هشتم، شماره بیست و یکم ،ص ۱۷۷-۲۰۰٫