برای انتخاب پروژه­ های تحقیق و توسعه، وجود یک سیستم ضروری است. یک نقطه خوب برای شروع ، تهیه چک لیستی است که شامل معیارهای لازم باشد. البته معیارها از مؤسسه­ای به مؤسسه دیگر متفاوت است اما چک­لیست یک نقطه شروع قابل قبول برای اکثر مؤسسات است تا بتوانند چک لیست مناسب خود را تهیه کنند. علاوه برآن می توان از نمودار پروژه و یا شایستگی پروژه استفاده نمود. (برگن، ۱۹۹۰)

اجرای پروژه
پس از انتخاب پروژه­ های مناسب، نوبت به اجرای آنها می­رسد. اجرای هر پروژه هفت گام اساسی را طی می­ کند که عبارتند از: (فولادی، ۱۳۹۱)

انتخاب مجری پروژه؛ برای اجرای هر پروژه می­بایست یک نفر مسؤلیت و اختیار نسبتاً کامل داشته باشد. شرایط لازم برای مجری هر پروژه علاوه بر زمینه تخصصی و تجربی، مستلزم ویژگی­های مدیریتی نیز هست. مجری پروژه باید مدیری باشد که با وظایف برنامه­ ریزی، سازماندهی، هدایت و رهبری و کنترل فعالیت آشنا بوده واز توانایی­های لازم برخوردار باشد.
برنامه­ ریزی و بودجه­بندی تفصیلی پروژه؛ یکی از اساسی­ترین وظایف مجری پروژه تعیین نقاط استراتژیک پروژه و فعالیت­های کلیدی آن، زمان و هزینه لازم برای هر مرحله و نتیجه حاصل از هر مرحله از پروژه است. زیرا بدون وجود چنین نقاط استراتژیک و فعالیت­های کلیدی، امکان کنترل فعالیت­ها وجود نخواهد داشت.
تجهیز نیروی انسانی مورد نیاز اجرای پروژه؛ هر پروژه­ای نیازمند نیروی انسانی متخصص ویژه خود می­باشد که ممکن است از درون مؤسسه تأمین شود و یا ناگزیر از جذب آنها از بیرون مؤسسه باشد. در هر صورت اجرای موفقیت­آمیز هر پروژه­ای در گرو دانش و توانایی­های تخصصی نیروی انسانی و نیز قابلیت ­های آنها در انجام کار گروهی می­باشد.
تدارکات مواد و تجهیزات؛ غالباً پروژه­ ها نیازمند مواد و ابزار آزمایشگاهی مختلفی است که می­بایست یا از طریق سایر واحدهای مؤسسه و یا مراکز و مؤسسات دیگر تأمین شود. نکته حائز اهمیت دیگر اینکه برخی از پروژه­ ها نیازمند سرمایه ­گذاری زیاد در این زمینه است و گاهی به همین دلیل این­گونه پروژه­ ها متوقف می­شوند و به اتمام نمی­رسند.
تدوین گزارش پیشرفت پروژه رفع موانع و انحرافات؛ در هنگام اجرای پروژه و خصوصاً در نقاط استراتژیک برنامه می­بایست گزارش پیشرفت پروژه تدوین شود تا موانع و انحرافات مشخص شده و نسبت به رفع آنها اقدام شود. مطمئناً ارائه گزارش پیشرفت پروژه به مدیریت مؤسسه، در رفع موانعی که مربوط به سایر واحدها و همکاری آنها می­ شود، نقش اساسی در پیشرفت پروژه دارد.
تدوین گزارش نتایج پروژه؛ هر پروژه تحقیق و توسعه­ای به نتیجه یا نتایجی منجر می­ شود که ممکن است بهبودی در مواد، اطلاعات، ابزار، محصول و… بوده و یا اصولاً بتوان آن را یک نوآوری به حساب آورد، اگرچه در مواردی ممکن است نتیجه پروژه صرفاً ارزش عملی داشته و نتیجه عملی به بار نیاورد. در چنین مواردی نیز باید نتیجه را یک پیروزی به حساب آورد زیرا این نتایج غالباً زیربنای تجربی مناسبی برای سایر پروژه­ ها فراهم می ­آورد.
بهره برداری از نتایج پروژه
با تدوین گزارش نتایج پروژه، کار تیم تحقیق پایان نمی­پذیرد و می­بایست تا هنگام بهره ­برداری کامل از نتایج آن با مسئولان ذیربط همکاری داشت. البته در خیلی از پروژه­ ها نتیجه پروژه یک روش یا یک محصول یا ترکیبی از مواد است و نمی­ توان مرز مشخصی میان گزارش نتیجه پروژه و بهره ­برداری از آن را مشخص نمود. اما به هر حال می بایست همکاری مناسبی میان مجری، کارشناسان پروژه و مسئولان واحد استفاده کننده از نتایج پروژه، وجود داشته باشد تا نسبت به استفاده از نتایج پروژه مقاومتی ایجاد نشود. (امام­جمعه زاده، ۱۳۸۳)
فصل دوم
بخش دوم
۲-۲- برون سپاری
۲-۲-۱- تعریف برون­سپاری
واگذاری برخی فعالیت­های تکراری و متناوب داخلی به پیمانکاران خارج از آن در قالب یک قرارداد یا تفاهم­نامه را برون سپاری^[۱۰] می گویند. مفهوم این عبارت چنین است که نه تنها خود فعالیت­ها واگذار می­گردند، بلکه غالباً عوامل تولیدی و اختیارات تصمیم ­گیری مرتبط با آن نیز واگذار می گردند. (گرینور، ۱۹۹۹)
برون­سپاری یک تصمیم تجاری آگاهانه و مبتنی بر تفکر برای انتقال و واگذاری کار داخلی به یک تامین کننده خارجی می باشد. (بیب و مایر، ۱۹۹۹) اگر بخواهیم از نظر معنی برون­سپاری را توضیح دهیم این واژه به عمل فراهم آوردن (برخی کالاها یا خدمات مورد نیاز یک تجارت یا سازمان) تحت قراردادی با یک عرضه­کننده خارجی مربوط می­ شود.(دیکشنری وبستر مریام)
۲-۲-۲- اجزای اصلی تشکیل دهنده برون­سپاری
برون سپاری، یک فرایند ارتباطی است که در یک سوی آن، سازمان برون­سپار(کارفرما، خریدار یا واگذارکننده خدمت) و در سوی دیگر آن تامین کننده (پیمانکار، فروشنده یا تدارک­دهنده خدمت) قرار دارد و حلقه واسط میان این دو، فعالیت مورد نظر برای واگذاری است. (چشم براه و مرتضوی، ۱۳۸۶)
لذا می توان اجزای اصلی تشکیل دهنده برون­سپاری را به سه جزء زیر تفکیک نمود :

خریدار یا واگذارکننده خدمت^[۱۱]
تامین­کننده یا تدارک­دهنده خدمت^[۱۲]
فعالیت مورد برون­سپاری
۲-۲-۳- سطوح برون­سپاری
در یک تقسیم ­بندی، برون­سپاری را می­توان در دو حوزه محصولات (ساخت وتولید) و خدمات (امور پشتیبانی) مورد بررسی قرار داد. در حوزه ساخت و تولید، امور تدوین تکنولوژی، ساخت قطعات، اجزا و زیر مجموعه­ها می­توانند برای تولید، به یک تامین­کننده واگذار گردند و در حوزه امور پشتیبانی خدماتی چون نگهبانی و امنیت، تدارکات، خدمات رفاهی، تامین نیروی کار موقت، امور حقوق کارکنان و …. به یک تامین­کننده واگذار گردند. (عبداله نژاد، ۱۳۸۴)
مطالعاتی که توسط شرکت اوسون در سال ۱۹۹۴ میلادی، در مورد ۴۰۰ شرکت انجام شد نشان می­دهد که ۴۵ درصد از شرکت­ها، مدیریت پرداخت حقوق خود را برون­سپاری کرده ­اند.این شرکت­ها ۳۸ درصد اداره بخش مالیات، ۳۵ درصد مدیریت پاداش، ۳۴ درصد غرامت کارگری و ۳۰ درصد نیز قسمتی از استراتژی­ های قابل­انعطاف مربوط به کارکنان خود را برون­سپاری نموده اند. (الوانی، ۱۳۸۳)
نتایج انجام یک بررسی دیگر در سال ۱۹۹۷ میلادی در انگلستان نیز نشان می­دهد که ۷۵ درصد از شرکت­ها، رویکرد برون­سپاری را تنها برای فعالیت­های پشتیبانی خود به کار گرفته­اند. (چشم براه و مرتضوی، ۱۳۸۶)
فرایند اجرایی برون­سپاری
اجرای هر تصمیمی نیاز به ساز وکار، رویه و نظام دارد، تا بتوان آن را به درستی پیش برد. هرچه حوزه تاثیرگذاری تصمیمات بزرگتر باشد، اهمیت این موضوع نیز بالاتر می رود. تصمیمات برون­سپاری نیز از این امر مستثنی نیست. برون­سپاری را می­توان از نظر اجرایی در الگویی مشتمل بر ۵ گام اصلی و یک گام با عنوان اقدامات اولیه و پیش­نیازی ارائه نمود. (چشم براه و مرتضوی، ۱۳۸۶) این الگو در شکل ۲-۵ نشان داده شده است.
شکل ۲-۵- الگوی اجرایی برون­سپاری
اقدامات اولیه
برای آغاز اجرای فرایند برون­سپاری در هر سازمانی، انجام مجموعه ­ای از اقدامات اولیه، الزامی و اجتناب ناپذیر است. نتیجه این اقدامات فراهم­نمودن بستری مناسب برای اجرای فرایند برون­سپاری خواهد بود. از جمله مهمترین اقدامات اولیه و پیش­نیازی در برون­سپاری می­توان به موارد ذیل اشاره نمود: (چشم براه و مرتضوی، ۱۳۸۶)