از طرف دیگر برخی روش های عارضه‌یابی به شکل کیفی به شناسایی گلوگاه‌ها و عارضه‌ها می‌پردازند. به عنوان مثال با مطرح کردن یکسری سوالات با جواب‌های صفر و یک (بله/خیر) به دنبال یافتن عارضه‌ها هستند. مثال زیر می‌تواند تفاوت این دو رویکرد را نشان دهد:
فرض کنیم در سازمان کیفیت محصول نهایی و یا خدمت ارائه شده دارای مشکل است. اگر بخواهیم با رویکرد کمی به شناسایی عارضه‌ی فوق بپردازیم، لازم است تا ابتدا یکسری شاخص‌های کمی را اندازه‌گیری کنیم. مثلا کیفیت مواد اولیه، درصد قطعات معیوب تولیدی، درصد مواد مصرفی در محصول. سپس این شاخص‌ها را با مقدار ایده‌آل (که می‌تواند مقدار شاخص برای شرکت‌های موفق باشد) مقایسه می‌کنیم و اگر اختلاف معناداری وجود داشته باشد، این مشکل را به عنوان عارضه ثبت می‌کنیم. اما اگر چنانچه بخواهیم با رویکرد کیفی به کشف عارضه‌ی فوق بپردازیم، بایستی با مطرح کردن یکسری سوالات مناسب، این عارضه‌ها را پیدا کنیم. سوالاتی نظیر:

1. 1. آیا محصول مطابق با دستورالعمل ساخت، تولید می‌شود یا خیر؟

1. 1. آیا محصول نیاز مشتری را برطرف می‌کند یا خیر؟

1. 1. آیا مشتری رضایت کامل از محصول دارد یا خیر؟

1. 1. …

اکنون با تحلیل مناسب جواب سوالات فوق می‌توان به وجود یک عارضه در کیفیت محصول ارائه شده پی برد.
دسته بندی دیگری که در بحث عارضه‌یابی زنجیره تامین قابل توجه است، دو اصطلاح عارضه‌یابی خروجی محور در مقابل عارضه‌یابی ساختارمحور است. در عارضه‌یابی خروجی محور سعی بر آن است تا عملکرد زنجیره تامین را در حوزه‌های گوناگون نظیر «چابکی در تحویل» بررسی نمود. حال آنکه در عارضه‌یابی ساختارمحور صرف نظر از چگونگی عملکرد و خروجی سازمان، به دنبال بررسی عارضه‌هایی می‌باشیم که در ساختار زنجیره تامین وجود دارد (که حتی ممکن است تاثیری مستقیم بر عملکرد و خروجی سازمان در حوزه‌های مورد بررسی نداشته باشد). به عنوان نمونه برای روشن شدن تفاوت بین دو رویکرد مذکور، سازمان را در حکم یک انسان بیمار در نظر می‌گیریم که برای چک آپ به پزشک مراجعه کرده است. پزشک دو رویکرد برای بررسی سلامتی و نقاط بیماری فرد مذکور در اختیار دارد. در رویکرد خروجی محور ابتدا پزشک فعالیت‌های مهم و اساسی بیمار را از او می‌پرسد. فرض کنیم بیمار بسیار پیاده روی انجام می‌دهد. بنابراین پزشک از بیمار می‌خواهد تا نزد او چندین ساعت پیاده روی کند تا سپس او ویژگی‌هایی نظیر میزان تپش قلب، میزان تعرق بدن، دم و بازدم و سایر ویژگی‌ها را چک نماید تا اگر بر عملکرد او (در این مثال پیاده روی) تاثیرگذاری منفی دارد، به عنوان سرنخ در عارضه‌یابی مورد استفاده قرار دهد (ابراهیم زاده پیله ورد، 1392).
در رویکرد ساختارمحور، پزشک صرف نظر از اینکه فعالیت‌های اصلی بیمار چگونه هستند، یک چک لیست از ویژگی‌های گوناگون و همچنین میزان نُرم آن ویژگی‌ها در اختیار دارد. به عنوان مثال ضربان قلب چگونه باید باشد؟ و یا اینکه قطر قرنیه چشم چند بایستی باشد؟ و یا سایر موارد. در نتیجه با اندازه‌گیری ویژگی‌های مذکور در بیمار و مقایسه‌ی آن‌ها با مقدار نُرم، به عارضه‌ها و موارد نگران کننده در بیمار دسترسی پیدا می‌کند.
توجه به این نکته ضروری است که در رویکرد خروجی محور، ممکن است برخی عوارض و نقطه‌های بیماری، پیدا نشوند. چرا که تمرکز بر روی مواردی است که بر عملکرد و خروجی سازمان تاثیر گذار می‌باشند. حال آنکه در رویکرد ساختارمحور ممکن است علی رغم اینکه تمامی ویژگی‌ها در سطح نُرمال و طبیعی خود قرار دارند، عملکرد و خروجی سازمان، دارای مشکلات گوناگون باشد. به عنوان نمونه ممکن است فردی از نظر ویژگی‌های گوناگون مثل فشار خون و چربی خون در شرایط نرمال باشد، اما نتواند مدت زمان زیادی پیاده‌روی کند! و بر عکس، فردی باشد که بسیار خوب پیاده روی می‌کند، ولی قرنیه‌ی چشم غیر نرمالی داشته باشد که ممکن است برای وی خطر آفرین شود.
در نتیجه به نظر می‌رسد به منظور اجرای اصولی یک عارضه‌یابی کامل در زنجیره تامین، بتوان از ترکیب دو رویکرد ساختارمحور و خروجی محور استفاده کرد. از جمله روش‌های عارضه‌یابی خروجی محور می‌توان به رویکرد جستجوی سریع و روش فوگین اشاره کرد. همچنین روش‌های عارضه‌یابی نظیر MMOG/LE و یا لامبرت را می‌توان جزء روش‌های ساختارمحور به حساب آورد.
سادگي مدل يكي از معيارهاي قدرتمند آن است، ولي اگر درك صحيحي از چيزهايي كه بايد ساده شود و چگونگی ساده کردن وجود نداشته باشد، اين كار مي‌تواند حتي زيان آور نيز باشد (دی‌بونو^[63]، 1998). در حالت کلی در هنگام انتخاب یک متد عارضه‌یابی بایستی به موارد گوناگونی توجه کرد، مواردی نظیر:

• • نوع متد عارضه‌یابی از منظر کمی یا کیفی بودن

• • نوع متد عارضه‌یابی از منظر خروجی محور یا ساختار محور بودن

• • میزان ریز شدن و جزئی نگر بودن متد عارضه‌یابی

• • هزینه‌ی پیاده سازی متد و اجرای عارضه‌یابی

• • آیا امکان مقایسه با پیشگامان میسر است یا خیر؟

• • مدت زمان اجرای عارضه‌یابی به کمک متد موردنظر

• • میزان مهارت موردنیاز برای تیم عارضه‌یابی در جهت بکارگیری متد موردنظر

• • میزان انطباق مدل و متد عارضه‌یابی با ساختار، فرآیندها و ویژگی‌های سازمان مورد بررسی

• • آیا متد عارضه‌یابی امکان اولویت دهی به عارضه‌ها را فراهم می‌کند؟

• • میزان تخصصی بودن آن متد برای سازمان مورد بررسی

در ادامه‌ی این بخش چند روش پرکاربرد از عارضه‌یابی زنجیره تامین را معرفی خواهیم نمود.

روش جستجوی سریع

جستجوی سریع^[64] (QS) یک متدولوژی عارضه‌یابی مخصوص عملیات زنجیره تامین است که توسط ناییم^[65] و همکاران در دانشگاه کاردیف^[66] انگلستان توسعه داده شده است. این روش قادر است شرکت را از مسیری که باید طی کند و بهبودهایی که باید در زنجیره تامین خود ایجاد کند، آگاه سازد. گام‌های متدولوژی QS بر مبنای رویه‌ی UDSO طی می‌شود و این ابزار عارضه‌یابی به ارائه پیشنهادات در خصوص ساده‌سازی و بهینه‌سازی فرآیندهای کسب و کار زنجیره تامین می‌پردازد. به طور خلاصه رویه UDSO را که به منظور ساده‌سازی و درک صحیح از چیزی که باید ساده شود بکار گرفته می‌شود، می‌توان به صورت زیر بیان نمود (واتسون^[67]، 1994):
درک^[68] (U): در این قسمت تعريف مساله، حدود سيستم و مقياس‌هايي براي سنجش عملکرد آن بیان می‌شود. در يك فرآيند کسب وکار براي تعريف مقياس‌ها جهت سنجش عملکرد سيستم لازم است نيازمندی‌هاي مشتري برحسب سطح خدمت، كيفيت، هزينه‌هاي كل و زمان سيكل كل تعيين شده و به شاخص‌هاي عملکرد تبديل شوند.
مستندسازی^[69] (D): مدل كردن عمليات‌هاي موجود به يكي از روش‌هاي نوشتاري، شفاهي، نموداري، رياضي، نرم افزاري و يا تركيبي از آن‌ها صورت می‌گیرد. اين کار بايد قبل از اجراي هر راه حلي انجام شده تا از روي آن تجزيه و تحليل سود و زيان انجام گيرد. اين مدل‌ها محک‌هايی را تعريف می‌کنند که از روی آنها راه حل‌ها قضاوت می‌شوند.
ساده سازی^[70] (S): به كارگرفتن مقياس‌ها و مدل‌هاي توسعه داده شده به منظور حذف ضايعات در هر شكلي كه باشد، مثل ضايعات زمان، ضايعات مواد، ضايعات اطلاعات و ضايعات ظرفيت. اين رويكرد براي جستجو به منظور يافتن فرصت‌هايي برای ايجاد سطح مشترک يكپارچه در طول مرز بخش‌های مختلف زنجيره‌ی تامين است.
بهینه‌سازی^[71] (O): وقتی فرآيندها شناسايي و تثبيت شدند، آنگاه روش‌هاي كنترل (با بهره گرفتن از فناوری ارتباطات و اطلاعات) به كار گرفته مي شوند تا از سازگاري، پايايی و وضوح آنها اطمينان حاصل شود.
از ویژگی‌های مهم این متدولوژی می‌توان به کارایی، زمان اجرای بسیار سریع و همچنین امکان ایجاد تحلیل‌های علت و معلول برای شناسایی علل عارضه‌های یافت شده، اشاره نمود. به طور متوسط هر پروژه‌ی QS نزدیک به 25 نفر ساعت زمان خواهد برد و پیشنهاد می‌گردد پروژه‌ی QS به شکل تیمی و در قالب تیم چهار نفره به همراه یک نماینده از کسب و کار، مورد تحلیل و اجرا قرار گیرد (چیلدرهوس و تویل^[72]، 2011).
فازهای اصلی اجرای متدولوژی QS به همراه فعالیت‌های مهم هر فاز و مدت زمان تخمین زده شده برای اجرای آن‌ها در شکل ‏2‑5 نشان داده شده است.

شکل ‏2‑5: فازهای اصلی اجرای متدولوژی Quick Scan
پیش از اجرای 4 فاز اصلی، دو قدم شناسایی زنجیره تامین مناسب و جلب حمایت و تاییدیه‌ی حامی تجاری صورت می‌گیرد. از طرفی جلب حمایت حامی تجاری می‌تواند تخصیص منابع برای انجام کار را توجیه نموده و همچنین به تعیین حیطه متدلوژی کمک کند. در ادامه 4 فاز اصلی متدولوژی QS یعنی ارائه‌ اولیه، جمع‌ آوری داده‌ها، تحلیل داده‌ها و ارائه‌ بازخوردها توضیح داده می‌شود.

1. 1. ارائه اولیه:

در این فاز به توضیح متدولوژی QS برای همه‌ی افراد درگیر در پروژه پرداخته می‌شود. یکسری محصولات به عنوان نمونه برای اجرای تحلیل‌های عمیق‌تر انتخاب شده و برنامه‌ی مصاحبه‌ها و همچنین تخصیص پرسشنامه‌ها برای پرسنل مناسب صورت می‌گیرد.

1. 1. اجرای QS با بهره گرفتن از چهار تکنیک جمع‌ آوری داده‌ها:

متد عارضه‌یابی QS به جهت ارتقای اعتبار اطلاعات کسب شده، از 4 نوع داده که عبارتند از پرسشنامه‌های کیفی، نقشه‌های فرآیندی، مصاحبه‌های ساختاریافته و داده‌های کمی بایگانی شده، استفاده می‌کند. طی اجرای QS، یازده پرسشنامه‌ی کیفی کامل می‌شود. همچنین در دومین شکل داده‌های مورد استفاده، نقشه‌ی فرآیندهای زنجیره تامین ترسیم می‌گردد تا درک دقیقی از جریان مواد و اطلاعات برای هر زنجیره‌ی ارزش حاصل شود. سومین نوع از داده‌هایی که طی QS جمع‌ آوری می‌شوند، به وسیله‌ی مصاحبه‌های ساختاریافته‌ای است که با گروه‌های گوناگون از مدیریت سطوح ارشد و میانی انجام می‌گیرد. آخرین نوع از داده‌های موردنیاز نیز داده‌های ذخیره شده در سازمان می‌باشد. این داده‌های بایگانی شده را می‌توان در 4 دسته تقسیم بندی نمود؛ 1) داده‌های مرتبط با تامین مواد و محصولات از تامین کنندگان، 2) داده‌های مرتبط با فرآیندهای دارای ارزش افزوده که سازمان بر روی مواد اولیه اجرا می‌کند، 3) داده‌های مرتبط با تحویل محصولات و برطرف کردن تقاضا، 4) داده‌های مرتبط با کنترل و برنامه‌ریزی سه دسته‌ی فوق. در همین راستا داده‌ها و اطلاعات موردنیاز در هریک از حوزه‌های فوق مشابه جدول ‏2‑4 استخراج می‌شوند.
جدول ‏2‑4: اطلاعات کمی موردنیاز از پایگاه‌های داده در متد Quick Scan