بنابراین، انواع تغییر بحث شده در رویکرد اقتضایی عمدتاً پاسخی ساختاری به شرایط خاص می‌باشند. همچنان‌که قبلاً ذکر شد، مطالعه سیستماتیک فرایند تغییر به خودی خود بخشی از تئوری اقتضایی نیست، بلکه مفروضه پشت این مطالعات آن بود که ” مدیران سازمانی متفکران استراتژیکی هستند که می‌توانند به‌طور منطقی برنامه‌ریزی کنند و تغییرات افزایش‌دهنده عملکرد را هدایت نمایند” (هیرش و لانسبوری، ۱۹۹۷). واضح است که طبق نتایج برگرفته از این مطالعات، نقش مدیریت عبارتست از واکنش دادن به محیط از طریق تنظیم مداوم و تدریجی طرح سازمان (لارنس و لورش، ۱۹۶۹). هر چند فرایند تغییر سازمانی یک فرایند عمدی درک می‌شود، اما فرایند انطباق تدریجی، محدود و واکنشی است.

در ذیل چهار متغیر مشهور اقتضایی که رابینز بیان می‌کند و از میان صدها متغیر گوناگون انتخاب شده است، ارائه می‌گردد. این متغیرها به‌طور متداول مورد استفاده قرار می‌گیرند و تصوری برای درک معنی متغیر اقتضایی ارائه می‌کنند.

1. 1. اندازه سازمان: بر تعداد افراد هر سازمان دلالت دارد و تاثیر عمده ای بر نحوه عملکرد مدیران دارد، زیرا هرچه اندازه سازمان افزایش یابد ، مساله ایجاد هماهنگی در آن نیز افزایش می‌یابد .

1. 1. تکراری‌بودن فن‌آوری تولید: هر سازمانی برای دسترسی به اهداف خود از نوعی فن‌آوری استفاده می‌کند که به‌منظور تبدیل ورودی به خروجی مورد استفاده قرار می‌گیرد. اگر فن‌آوری تکراری باشد، ساختارهای سازمانی، سبک‌های رهبری، و سیستم‌های کنترلی مورد نیاز سازمان با آن‌چه که در سازمان‌های دارای فن‌آوری‌های غیرتکراری مورد نیاز است، تفاوت دارند.

1. 1. عدم اطمینان محیطی: میزان عدم اطمینان ناشی از تغییرات مستمر در محیط‌های اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، فن‌آوری، و سیاسی بر فراگرد مدیریت اثر می‌گذارد. آن‌چه برای یک محیط پایدار و قابل پیش‌بینی مناسب عمل می‌کند، ممکن است برای یک محیط غیرقابل پیش‌بینی و در حال تحول سریع و مستمر ، کاملاً نامناسب باشد.

1. 1. تفاوت‌های فردی: افراد از حیث میزان تمایل به رشد، میزان بلوغ، استقلال، تحمل ابهام و انتظارت و نظایر آن باهم تفاوت دارند. این‌گونه تفاوت‌ها به‌ویژه هنگامی اهمیت می‌یابند که مدیر بخواهد با توجه به وضعیت نیروی انسانی، از میان روش‌های انگیزش، سبک‌های رهبری و طراحی‌های شغلی، گزینه‌های مناسبی را به‌کار گیرد.

۲-۴- ساختار زنجیره تامین
در دو دهه ۶۰ و۷۰ میلادی، سازمان‌ها برای افزایش توان رقابتی خود تلاش می‌کردند تا با استانداردسازی و بهبود فرآیندهای داخلی خود محصولی با کیفیت بهتر و هزینه کمتر تولید کنند. در آن‌زمان تفکر غالب این بود که مهندسی و طراحی قوی و نیز عملیات تولید منسجم و هماهنگ پیش‌نیاز دستیابی به خواسته‌های بازار و در نتیجه کسب سهم بیشتری از بازار است. به‌همین دلیل سازمان‌ها تلاش خود را بر افزایش کارایی معطوف می‌کردند. در دهه ۸۰ میلادی با افزایش تنوع در الگوهای مورد انتظار مشتریان، سازمان‌ها به طور فزاینده‌ای به افزایش انعطاف‌پذیری در خطوط تولید و توسعه محصولات جدید برای ارضای نیازهای مشتریان علاقه‌مند شدند. در دهه ۹۰ میلادی به‌همراه بهبود در فرآیندهای تولید و به‌کارگیری الگوهای مهندسی مجدد، مدیران بسیاری از صنایع دریافتند که برای ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرآیندهای داخلی و انعطاف‌پذیری در توانایی‌های شرکت کافی نیست، بلکه تامین‌کنندگان قطعات و مواد نیز باید موادی با بهترین کیفیت و کمترین هزینه تولید کنند. توزیع‌کنندگان محصولات نیز باید با سیاست‌های توسعه بازار تولید‌کننده، ارتباط نزدیکی داشته‌باشند. با چنین نگرشی، رویکردهای زنجیره تامین و مدیریت آن پا به عرصه وجود نهاد. از طرف دیگر با توسعه سریع فن‌آوری اطلاعات در سال‌های اخیر و کاربرد وسیع آن در مدیریت زنجیره تامین، بسیاری از فعالیت‌های اساسی مدیریت زنجیره با روش‌های جدید در حال انجام است.
مدیریت زنجیره تامین مجموعه‌ای از روش‌های مورد استفاده برای یکپارچگی موثر و کارای تامین‌کنندگان، تولیدکنندگان، انبارها و فروشندگان است، به‌گونه‌ای که به‌منظور حداقل کردن هزینه‌های سیستم و تحقق نیازهای خدمات، کالاها به تعداد صحیح و در مکان و زمان مناسب تولید و توزیع گردند.
مدیریت زنجیره تامین هماهنگی در تولید، موجودی، مکان یابی و حمل و نقل بین شرکت کنندگان در یک زنجیره تامین است برای دستیابی به بهترین ترکیب پاسخ گویی و کارایی برای موفقیت در بازار (تینگ چی، ۲۰۰۶).
تحقیقات بسیاری پیرامون مدیریت زنجیره تامین^[۸] صورت پذیرفته‌است تا مشخص سازد ساختار زنجیره تامین مناسب شرایط مختلف چیست (همانند ارنست و کمراد، ۲۰۰۰؛ فاین، ۱۹۹۸، هیج و دیگران، ۲۰۰۲؛ رندال و دیگران، ۲۰۰۳؛ رندال و اولرچ، ۲۰۰۱). همان‌طور که منتزر، دویت، کیلبر، مسن، اسمیت و زکریا (۲۰۰۱) بیان نمودند زنجیره تامین چه یک شرکت آن‌را مدیریت نماید یا خیر، وجود دارد. تئوری‌های طراحی و ساختار سازمانی تعریف و مولفه‌های ساختار زنجیره تامین را بهبود بخشید. ساختار زنجیره تامین بر ماهیت فعالیت‌های زنجیره تامین، کارایی و اثربخشی زنجیره تامین و رابطه با سایر اعضای داخل زنجیره تامین اثرگذار است.
با مروری بر ادبیات موجود، این نتیجه حاصل میشود که مطالعه روی ساختار زنجیره تامین مستقل از مطالعه تئوری‌های سازمان میباشد. پیش‌تر، مطالعه روی ساختار زنجیره تامین به طور عمده روی خود زنجیره تامین متمرکز بود و از جنبه‌های مدیریت زنجیره تامین قابل استحصال بوده‌است، همانند لجستیک و کمینه‌کردن هزینه انبارداری (همانند استاک و دیگران، ۲۰۰۱). هیچ پژوهش رسمی مشخصی بر مولفه‌های سازمانی در زنجیره تامین صورت نگرفت، البته پورتر (۱۹۸۵) اهمیت ساختار سازمانی در موفقیت زنجیره ارزش و بنابر این کل جایگاه رقابتی شرکت را بیان نمود.
پژوهش حاضر سه نوع ساختار زنجیره تامین را معرفی و دسته‌بندی مینماید: ناب، چابک و ترکیبی؛ و اجزای سازمانی مرتبط با هریک از این ساختارها را معرفی میکند. تئوری‌های سازمانی بیان میکنند شرکتی که برای مواجهه با محیط کسب و کار پایدار و قابل اطمینان سازمان‌دهی شده‌است، در شرایط پیچیده با سرعت تغییر بالا و غیر قابل پیش‌بینی کارایی لازم را ندارد (گوردون و نرایان، ۱۹۸۲؛ اسپکمن و استرن، ۱۹۷۹). این طبقه‌بندی، وضعیت کلی ساختار زنجیره تامین را توصیف می‌کند و با مطالعات جریان اصلی در مکان‌شناسی و ویژگی‌های زنجیره تامین نیز سازگار است (برای نمونه، نایلور و دیگران، ۱۹۹۹؛ فیشر، ۱۹۹۷؛ هانگ و دیگران، ۲۰۰۲). به رغم مطالعات صورت‌گرفته اخیر درباره موضوعات ساختار زنجیره تامین، تحقیقات بسیاری با همین موضوع از اواسط ۱۹۹۰ آغاز شد. اکثر تحقیقات تئوری و عملی تاکید داشتند که ساختار زنجیره تامین انتخاب شده توسط شرکت‌ها بایستی متناسب با شرایط محیط کسب و کار باشد و ارتباط نزدیکی با استراتژی شرکت داشته باشد (همانند فیشر، ۱۹۹۷؛ رندال و دیگران، ۲۰۰۳). تحقیقات به‌دنبال شناسایی مولفه‌های موثر بر انتخاب نوع ساختار زنجیره تامین بودند (همانند ارنست و کامرد، ۲۰۰۰؛ فاین، ۱۹۹۸؛ فیشر، ۱۹۹۷؛ رندال و دیگران، ۲۰۰۳ ).
فیشر در مقاله معروف خود در سال ۱۹۹۷ رابطه نوع محصول، زنجیره عرضه و قابلیت پیش‌بینی برای تضمین اتخاذ رویکرد بهینه را به هنگام طراحی و توسعه استراتژی زنجیره عرضه، در راستای تناسب بهتر عرضه و تقاضا، بسیار مهم و ضروری می‌داند. وی محصولات را به دو دسته کلی خاص (مد) و بازاری (کالا) تقسیم‌بندی می‌کند.
دوره عمر محصولات خاص کوتاه بوده و در عین حال عدم اطمینان زیادی در تقاضایشان وجود دارد. بنابراین زنجیره عرضه را در معرض هر دو نوع ریسک کمبود و کهنگی (مازاد موجودی) قرار می‌دهند. یک نمونه محصولات خاص، لباسهای مد روز هستند. چالش عمده برای زنجیره عرضه درگیر با چنین محصولاتی، توسعه یک استراتژی برای بهبود تناسب عرضه و تقاضا، و همچنین توانمندسازی کمپانی برای پاسخ سریع‌تر به نیاز بازار است. محصولات بازاری مانند انواع کنسروها، عمده خروجی‌های یک واحد تولیدی هستند. این محصولات، دوره‌ زندگی طولانی و ثبات تقاضا دارند؛ زیرا کالاهایی جا افتاده در بازار با یک مدل شناخته شده مصرف هستند. در این مورد عامل عمده بقا و در واقع هدف اصلی، کاهش هزینه‌هاست.
به گفته هیل(۱۹۹۳)، تفاوت قابل ملاحظه‌ای بین این دو گروه محصولات وجود دارد. از یک منظر، برای محصولات خاص عامل کافی موفقیت در بازار «فراهم بودن» است، درحالی‌که برای محصولات بازاری این عامل «قیمت» می‌باشد. کیفیت و زمان تحویل، فاکتورهای لازم حضور در بازار برای هر دو نوع محصول هستند؛ درحالی‌که قیمت و فراهم بودن به ترتیب عوامل لازم برای محصولات بازاری و خاص هستند. نکته‌ای که باید بر آن تأکید کرد، این است که زنجیره عرضه می‌بایست عملکرد قابل قبولی در مورد هر دو دسته عوامل لازم و کافی رقابت و موفقیت داشته‌باشد. از آن‌جا که این دو دسته محصول به تقاضای دو بازار متفاوت پاسخ می‌دهند، طبیعتاً برای پاسخگویی نیازمند به‌کارگیری رویکردهای متفاوتی هستند. تنها در صورت شناخت ویژگی‌های محصول، نیازمندی‌های بازار و چالش‌های مدیریت یک استراتژی برای تضمین عملکرد بهینه زنجیره عرضه قابل طراحی است. این هدف از طریق توسعه استراتژی‌هایی که اثر عدم اطمینان ناشی از سیستم و متعاقب آن اثر شلاق چرمی را کاهش می‌دهند قابل دست‌یابی است.
همانند پژوهش فیشر، مطالعات بسیاری برای شناسایی مهم‌ترین عوامل جهت طراحی زنجیره تامین صورت گرفت. هانگ، اوپال و شی (۲۰۰۲) به این نتیجه رسیدند که ساختار زنجیره تامین بیش از آن‌که متاثر از محیط کسب و کار باشد، متاثر از ماهیت محصول میباشد. تحقیقات دیگر، شرایط محیطی را مهم‌ترین عامل در انتخاب طراحی زنجیره تامین معرفی نمود ( میسون جونز، نایلور و تاویل، ۲۰۰۰؛ تاویل و کریستوفر، ۲۰۰۲).
فاین(۱۹۹۸) طبق تحقیقاتی که در صنایع رایانه‌ای آمریکا صورت داد، به این نتیجه رسید که طراحی زنجیره تأمین متوجه اولویت‌بندی قابلیت‌هایی است که بتوان از آن طریق در یک شبکه تأمین روابط بین عناصر را توسعه و تقویت نموده، و با بهره گرفتن از فرآیندهای پویا این قابلیت‌ها را به‌صورت زنجیره‌ای به همدیگر متصل نمود.
بر اساس تحقیقات صورت‌گرفته لمینگ، جانسون، ژنگ و هارلند (۲۰۰۰) ساختار شبکه و زنجیره تامین با بهره گرفتن از نوع محصول طبقه‌بندی شده‌است. لمینگ و همکاران (۲۰۰۰) زنجیره تامین و شبکه تامین را به این صورت مقایسه کردند که “زنجیره تامین به‌صورت مدلی ساده، خطی و یک‌جهتی میباشد؛ درحالی‌که شبکه تامین دارای شاخه‌های جانبی، حلقه‌های معکوس، فعالیت‌های بالادست و پایین‌دست با یک شرکت کانونی در مرکز می‌باشد.” آن‌ها به این نتیجه رسیدند که اولویت‌های رقابتی برای ساختار شبکه تامین تولیدات نوآورانه منحصر به‌فرد، متفاوت از تولیدات عملیاتی میباشد.
استاک، گریس و کسرادا (۲۰۰۰) ساختار زنجیره تامین را بر اساس پراکندگی جغرافیایی و چگونگی توزیع کانال‌های تامین، تجهیزات تولید و توزیع‌کنندگان طبقه‌بندی نمودند. رندال و اولریچ (۲۰۰۱) ساختار زنجیره تامین را بر اساس دو مولفه عملیاتی طبقه‌بندی نمودند: ۱) فاصله تاسیسات تولیدی از بازار هدف و ۲) میزان درجه‌ای که این تاسیسات تولیدی کمترین نسبت کارایی را دارند.
بر اساس بحث‌های صورت‌گرفته پیرامون عوامل تعیین‌کننده ساختار زنجیره تامین، اسکینر (۱۹۷۴) مفهوم “توافق استراتژیک” یا “هم‌سویی” اولویت‌های رقابتی در سازمان را بیان کرد. ونکاترمن و کامیلوس (۱۹۸۴) و ونکاترمن (۱۹۸۹) اصول هم‌سویی استراتژیک را در قالب بخشی از مدیریت استراتژیک بیان نمودند. لینگل و شیمان (۱۹۹۶) بیان نمودند که “سازمان‌های کارا ارگانیک می‌باشند، در بخش‌های مختلف به‌هم‌پیوسته هستند و فعالیت‌هایشان استراتژی شرکت را حمایت می‌کند". بویر و مک درمورت (۱۹۹۹) بیان کردند که هم‌سویی استراتژیک زمانی حاصل میشود که سطوح مختف کارکنان یک سازمان، با آن‌چیزی که برای موفقیت سازمان مهم‌تر میباشد موافق باشند. چپرا و میندل (۲۰۰۱) زمانی که اولویت‌های رقابتی سازمان و استراتژی‌های زنجیره تامین یک هدف داشته‌باشند، از عبارت “تطابق استراتژیک” در کتابشان استفاده نمودند. جوشی، کاتوریا و پورث (۲۰۰۳) بر اساس تحقیقات تجربی “هم‌سویی استراتژیک ” را بیان نمودند که این هم‌سویی عملکرد سازمان را تحت تاثیر قرار میدهد. بر اساس ادبیات بیان‌شده و چندین پژوهش تجربی، فاین (۱۹۹۸) بیان نمود که انتخاب ساختار زنجیره تامین و اولویت‌های رقابتی بر اساس شرایط محیطی کسب و کار میباشد.
چگونگی انتخاب ساختار زنجیره تامین و چگونگی دست‌یابی به هم‌سویی بین اولویت‌های رقابتی و ساختار زنجیره تامین، دو مبحثی است که در مطالعات مدیریت زنجیره تامین بررسی شده‌است و اثر قابل توجهی بر عملکرد شرکت دارد. ادبیات مرتبط، اهمیت این بحث را آزموده اند و اصول تئوری‌های اولیه را برای این مبحث مشخص نموده‌اند.
۲-۴-۱- زنجیره تامین ناب و چابک
چابکی یک توانمندی و قابلیت سازمانی است که ساختارهای سازمانی، سیستم‌های اطلاعاتی و فرآیندهای پشتیبانی را دربر میگیرد. خصوصیت مهم و کلیدی یک سازمان چابک، انعطاف‌پذیری است. در حقیقیت خاستگاه اصلی “چابکی” به عنوان یک مفهوم در کسب و کار، ریشه در سیستم‌های تولیدی منعطف دارد. در ابتدا تصور می‌شد مسیر حرکت به سمت انعطاف در تولید و ساخت، حرکت از خودکارسازی به سمت ایجاد توانایی برای تغییرات سریع مثل کاهش زمان های راه‌اندازی و در نتیجه عکس‌العمل سریع‌تر به تغییرات در‌آمیخته (ترکیب) یا حجم محصول است. کمی بعد این نظریه در مورد انعطاف‌پذیری در تولید، به زمینه‌های گسترده‌تری از کسب و کار گسترش یافت (نگال و داو، ۱۹۹۱)، و مفهوم چابکی به عنوان یک جهت‌گیری سازمانی متولد گردید. چابکی نباید با سبک‌باری اشتباه گرفته شود. واژه ناب یا سبک‌بار بودن، عموماً درباره افزایش راندمان و به‌عبارتی انجام بیش‌تر کارها با بهره گرفتن از منابع کم‌تر استفاده میشود. اصطلاحی که عموماً در ارتباط با تولید ناب به‌کار می‌رود و به موجودی صفر اشاره دارد، رویکرد “به‌هنگام” است. اما در عمل توجه و تمرکز بر روی “حداقل موجودی منطقی” معقولتر و مرتبطتر است. نکته قابل تامل در این رابطه، این است که اکثر شرکت‌هایی که سیستم تولید ناب را پیاده کردهاند، در زنجیره عرضه خود اثری از چابکی نمی‌بینند. صنعت خودرو به عنوان بهترین مثال به طرق گوناگون این وضعیت پیچیده را نشان می‌دهد.
اگر ریشه اصلی تولید ناب را ردگیری کنیم، به سیستم تولیدی تویوتا خواهیم‌رسید که بر کاهش و حذف ضایعات تاکید دارد. درحالی‌که درس‌های آموخته‌شده از سیستم تولید تویوتا و اصول آن تاثیرات عمیقی بر فعالیت‌های تولیدی در نقاط مختلف جهان داشته است؛ اما به نظر می‌رسد مزایای تفکر ناب تنها به خود کارخانه‌ها و شرکت‌ها محدود شده‌است. بنابراین موقعیت متناقضی پیش می‌آید: در حالی‌که تولید خودرو بشدت کارآ شده و زمان عملکرد یا تولید محصول در کارخانه به ۱۲ ساعت و حتی کم‌تر کاهش یافته‌است، اما هنوز موجودی خودروی تکمیل شده، تنها به اندازه فروش دو ماه است. به‌علاوه همان‌طور که مارشال فیشر(۱۹۹۷) بیان می‌کند، برخلاف گفته‌ها و تبلیغات شرکت‌های خودروساز، مشتری هنوز مجبور است هفته‌ها یا حتی ماه‌ها برای دریافت خودروی انتخابی خود منتظر بماند.
علیرغم اینکه سبک‌بار بودن می‌تواند یکی از اجزای چابکی در شرایط قطعیت تقاضا باشد، اما به تنهایی نمی تواند سازمان را قادر سازد تا نیازهای واقعی مشتریان را سریع‌تر برآورده سازد. دایره المعارف وبستر، این تفاوت و فاصله را دقیقاً و بصورت و اضح بیان می‌دارد؛ آنجا که “ناب بودن”^[۹] را “دربرداشتن قدری فربهی” و در مقابل آن، “چابکی”^[۱۰] را “چستی و فرزی و چالاکی” معنی می‌کند. آن‌چه در این‌جا مورد نیاز است، تعبیر و تفسیری از این تعاریف است که با موضوع زنجیره تامین متناسب باشد. تعبیر و تفسیری ساده و مناسب از هر دو مفهوم، توسط نیلور(۱۹۹۷) مورد اشاره قرار گرفته‌است که بدین صورت می‌باشد:

• • “چابکی"؛ یعنی استفاده از دانش بازار در یک سازمان مجازی برای بهره‌وری از فرصت‌های سودآور در یک بازار با سرعت تغییر بالا و زودگذر.

• • “سبکباری"؛ یعنی ایجاد و توسعه یک جریان ارزش‌مدار برای حذف ضایعات، از جمله زمان‌های هدررفته به‌منظور ایجاد یک برنامه تعیین سطح موجودی.

از آن‌جا که در زنجیره‌های تامین، یک شرکت به دلیل تنوع نیازهای مشتری به تنهایی نمی‌تواند پاسخگوی همه نیازمندی‌های بازار باشد، بنابراین شرکت‌ها معمولاً برای دست‌یابی به هدف از شرکای مناسب با مهارتهای خاص و توانایی‌های مورد نیاز کمک گرفته و یک شراکت (سازمان) مجازی به وجود می‌آورند. دلیل این‌که این نوع شراکت تحت عنوان شراکت مجازی نامیده می‌شود، ساختار ساده حقوقی شراکت، غیررسمی بودن شراکت و مقطعی بودن آن است. غیررسمی بودن این شراکت سطح بالایی از اعتماد و احترام بین شرکت‌های درگیر را می‌طلبد. در رابطه با این دو رویکرد، نظرات مختلفی ابراز شده‌است. یک طرز فکر این است که تعریفی با مفهوم جدید باعث کنار رفتن کاربرد مفاهیم قبلی می‌شود. به تبع این طرز فکر، بحث چابکی در سازمان‌ها باعث بی‌اعتباری مفهوم ناب میشود. خطری که در این رویکرد وجود دارد، این است که ممکن است باعث نادیده‌ گرفتن درس‌های مهمی گردد که در ارتباط با موفقیت‌ها و شکست‌های موجود در ارتباط با کاربرد مفاهیم قبلی وجود دارد. از طرفی هرکدام از مفاهیم، بسته به ویژگی‌های زنجیره تامین می‌تواند در کسب و کارهای مختلف بهترین رویکرد انتخابی باشد.
هردوی رویکردهای سبک‌باری و چابکی نیازمند سطح بالایی از کیفیت محصول هستند. آن‌ها همچنین نیازمند حداقلی از زمان تحویل (زمان سفارش) هستند که طبق تعریف، برابر است با زمانی که طول میکشد تا یک کالا یا خدمت به‌دست مشتری سفارش‌دهنده برسد. زمان سفارش کل، باید حداقل ممکن باشد تا چابکی ایجاد شود؛ چرا که تقاضا بسیار متغیر و زودگذر است و بنابراین پیش‌بینی آن مشکل است. اگر زنجیره تامین زمان سفارش طولانی داشته‌باشد، نمی‌تواند نیازهای بازار را به‌سرعت پاسخ دهد. در تولید ناب زمان سفارش باید حداقل باشد و طبق تعریف، زمان اضافه نیز جزو ضایعات یا اتلاف است و بر اساس رویکرد ناب، هرگونه اتلافی باید حذف گردد. اساس تفاوت رویکردهای ناب و چابک در زمینه “ارزش نهایی یا کلی” تدارک دیده شده برای مشتری، در این است که “خدمات” فاکتور حیاتی مورد نیاز چابکی است؛ در حالی که “هزینه‌ها” و قیمت فروش،کاملا با رویکرد ناب مرتبط است. به‌هرحال، در صورتی‌که فشرده کردن و کاهش زمان چرخه کل به صورت موثر انجام گیرد، شرایط کافی برای دست‌یابی به تولید ناب فراهم شده‌است، که این خود تنها یکی از شرایط توانمندسازی زنجیره عرضه چابک است.
جدول ۲-۲، مقایسه ویژگی‌های زنجیره های عرضه ناب و چابک را شرح میدهد. در بازار سریع و غیرقابل پیش‌بینی کالاهای مد روز، هر دوی هزینه‌های منسوخ‌شدگی و فقدان موجودی، غیر قابل چشم‌پوشی است (میسون جونز و دیگران، ۲۰۰۰).
جدول شماره ۲-۲- مقایسه زنجیره عرضه ناب و چابک: مشخصات متمایزکننده (میسون جونز و دیگران، ۲۰۰۰)