منبع: اعرابی، سید محمد (۱۳۸۵).
عوامل محدود کننده‌ای که بر سازمان تحمیل می‌شوند از کنترل آن خارج است. آنها عبارتند از عواملی شناخته شده که در محیط سازمان وجود دارند، مثل عوامل اقتصادی یا قانونی. صرفنظر از منابعی که موجب پدید آمدن عوامل محدود کننده می‌شوند باید به ماهیت متناقض و ناهمگون عوامل هم توجه کرد، زیرا چنانچه سازمان بخواهد نسبت به یک عامل یا دسته‌ای از عوامل محدود کننده اقدامی به عمل آورد، احتمالا این اقدام مغایر با سایر اقدامات آن خواهد بود.
امکان دارد این افراد در تصمیم گیری سازمانی نقش داشته باشند، امکان دارد چنین نقشی نداشته باشند، و امکان دارد سازمان یافته یا سازمان نیافته باشند، در هر صورت به هنگام محاسبه اثربخشی باید آنها را به حساب آورد.
با گذشت زمان درجه و ترکیب عوامل محدود کننده محیط هم تغییر می‌کند. عوامل محدود کننده که در یک مقطع زمانی بحران آفرین بودند، در زمان دیگری اثر آنها مشاهده نمی‌شود.
همچنین عمر سازمان هم نقش مهمی ایفا می‌کند زیرا معمولا سازمانهای تازه تأسیس آسیب پذیرند. به همین شیوه سازمانهایی که در بخشهای صنعت یا بخشهای دیگری که رونق ندارد، فعالیت می‌کنند (با توجه به رشد صنعت یا بخش مربوطه) با مشکلات رو به رو می‌شوند. به طور خلاصه می توان اذعان داشت که از نظر هال نوع مدیریت را از دو بعد می توان مورد برررسی قرار داد:
۱- از لحاظ میزان توجه مدیر به داخل یا خارج (البته منظور از داخل عواملی است که تحت کنترل مدیر قرار دارد و منظور از خارج عواملی است که تحت کنترل مدیر قرار ندارد.)
کانون توجه (داخلی‌/‌خارجی): نخستین بعد ارزشی سازمان همانا کانون توجه آن است. یعنی اینکه آیا ارزش های مورد نظر مربوط به مسائل “بیرونی” یا “درونی” سازمان می باشند. آن گاه که توجه مدیر روی مسائل درون سازمان متمرکز شود او به مساله رفاه، بهبود و کارایی کارکنان توجه می‌کند ولی اگر مدیریت به مسائل بیرون از سازمان توجه کند، در واقع، خود سازمان را از نظر محیط مورد توجه قرار می دهد.
۲- از لحاظ میزان کنترل: دومین بعد ارزشی به ساختار سازمان مربوط می‌شود یعنی اینکه «ثبات و پایداری» (که با ” انعطاف پذیری” مغایر است) مورد توجه قرار می گیرد. توجه کردن به ثبات و پایداری نشان دهنده ارزشی است که مدیریت سازمان به پدیده «اعمال کنترل از بالا» و حفظ وضعیت موجود می دهد. انعطاف پذیر (کنترل کم) نمایان گر ارزشی است که مدیریت به سازگاری با محیط و پذیرش تغییرات می دهد.
الف- کنترل شدید یا کنترل اداری(دیوانسالاری). راهبرد مبتنی بر دیوانسالاری یعنی کاربرد مقررات، سیاستها، سلسله مراتب اختیارات، اسناد کتبی، استاندارد نمودن امور و سایر روش های دیوانسالاری در جهت استاندارد کردن رفتارها و ارزیابی عملکرد سازمان. اجرای روش مبتنی بر کنترل دیوانسالاری تقریبا در هر سازمانی به اجرا در می آید. مقررات، قوانین و دستورالعملها شامل اطلاعاتی درباره بسیاری از رفتارها هستند. روش مبنی بر کنترل دیوانسالاری زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که رفتارها و مبادله اطلاعات بسیار پیچیده یا تاحدی نامشخص هستند، به گونه ای که نتوان در چارچوب قیمت، آنها را کنترل کرد.
ب- کنترل کم (کنترل قومی یا فرهنگی). در روش مبتنی بر کنترل قومی از برخی ویژگیهای اجتماعی مثل فرهنگ سازمانی، ارزشهای مشترک، تعهد، سنت و باورهای افراد استفاده می شود و به این وسیله بر اعضای سازمان کنترلهایی اعمال می گردد. در سازمانهایی که از این سیستم کنترل استفاده می کنند افراد باید دارای ارزشهای مشترک بوده و به یکدیگر اعتماد متقابل داشته باشند. اگر ابهام و پدیده عدم اطمینان در سطح بالایی باشد این شیوه کنترل بسیار موثر واقع می شود. عدم اطمینان زیاد به این معنی است که سازمان نمی‌تواند برای خدمات خود قیمت مشخصی تعیین کند و امور چنان به سرعت تغییر می یابند که نمی توانند برای خدمات خود قیمت مشخصی تعیین کنند و امور چنان به سرعت تغییر می یابند که نمی توان با توجه به قوانیین و مقررات، هیچ رفتار درستی را تعیین کرد. در اجرای روش مبتنی بر کنترل قومی، افرادی استخدام می شوند که نسبت به هدفهای سازمان دارای نوعی تعهد هستند.

الگوی مبتنی بر سیستم باز: این الگو نشان دهنده توجهی است که به عوامل خارجی و ساختار انعطاف پذیر می‌شود. پیشرفت و جذب منابع، از هدفهای زیربنایی مدیریت می باشند. مدیریت از مجرای تامین هدفهای فرعی مانند انعطاف پذیری، در آماده باش کامل به سر بردن و داشتن دیدگاه مساعد نسبت به ارزش های خارجی، هدفهای مورد نظر را تامین می‌کند. در این الگو ارزش حاکم عبارت است از ایجاد یک رابطه خوب با محیط به منظور دست یابی و تامین منابع و در نتیجه رشد سازمان. این الگو مشابه الگوی تامین منابع در ادبیات اثر بخشی سازمان می باشد.
الگوی مبتنی بر هدفهای بخردانه: در این الگو ارزش های مدیریتی نشان دهنده کنترل ساختاری و توجه به عوامل خارجی است. هدفهای اساسی مدیریت عبارتند از بهره‌وری، کارایی، ثمربخشی و سود. سازمان می‌خواهد از یک روش کنترل شده، به هدفهای فرعی^[۲۴۹] دست یابد. هدفهای فرعی که راه رسیدن به هدفهای اصلی را هموار می کنند عبارتند از برنامه ریزی خطی و تعیین هدف برای سازمان. اینها ابزارهای مدیریت بخردانه هستند. الگوی مزبور مشابه روش مبتنی بر تامین هدف در ادبیات اثر بخشی سازمان است.
الگوی مبتنی بر فرایندهای درونی: این الگو نشان دهنده ارزش هایی است که در راستای عوامل درونی و کنترل ساختاری قرار دارند. نخستین نتیجه ای که از اجرای الگوی مزبور به دست می‌آید یک محیط پایدار سازمانی است که به روش معقول و متناسب با محیط، خود را حفظ می‌کند. سازمان‌هایی که وضع خود را با محیط به خوبی تثبیت کرده باشند و تنها هدف شان این باشد که خود را با وضع کنونی نگه دارند، می توانند از این الگو استفاده کنند. هدفهای فرعی الگوی مذکور عبارتند از: وجود سیستم ارتباطی موثر، مدیریت اطلاعات و تصمیم‌گیری.
الگوی مبتنی بر روابط انسانی: در بر گیرنده ارزش هایی است که در ساختار انعطاف پذیر و به هنگام توجه کردن به امور داخلی سازمان مورد توجه قرار می گیرند. در اجرای این الگو که مدیریت به توسعه منابع انسانی توجه می‌کند به کارکنان فرصت‌های لازم برای پیشرفت و آزادی عمل داده می‌شود. هدفهای فرعی که مدیریت سازمان در پی تامین آنها بر می آید عبارتند از: وحدت و انسجام، افزایش روحیه و ایجاد فرصت‌های آموزشی در کارکنان، سازمان‌هایی که چنین الگویی را به اجرا در می آورند، بیش تر به کارکنان توجه می‌کنند و نه به محیط.

• 1. 1. جمع‌بندی سه دیدگاه در ماتریس نقاط مرجع استراتژیک

   

   

بر اساس نتایج به دست آمده از تحقیقات قبلی، می‌توان نتیجه گرفت که سه دیدگاه گفته شده در مبانی فلسفی و منطقی تئوری‌های مدیریت(اسکات، بورل و مورگان‌ و هال) مترادف یکدیگر هستند و نقاط مرجع مورد استفاده آنها بر یکدیگر تطابق دارند. برای گونه‌شناسی الگوهای هر یک از سیستم‌ها و زیر‌سیستم‌های سازمان، باید از بین نقاط مرجع گفته شده «نقاط مرجع اعلم» را انتخاب نمود و سپس اقدام به گونه‌شناسی نمود. این موضوع در خصوص گونه‌شناسی راهبرد‌های مختلف در هر یک از سطوح راهبرد نیز صادق است (اعرابی، ۱۳۸۴).

• مقایسه دسته‌بندی هال، اسکات و مورگان