علاوه بر مطمئن ساختن از تداوم در نقش های کلیدی، جانشین پروری مدیران اجرایی ارشد مشتاق را برانگیخته و توسعه می دهد. همچنین برانگیزاننده می باشند برای دانستن این که آنها برای داشتن پتانسیل مدیر ارشد ارجایی ملاحظه می شوند رئیس از طریق پروروش سهم بیشتر مالکیت، سود می برد زیرا بیشتر رهبران مستعد آینده، اکثرا در جنبه های مهم کار رئیس درگیر هستند. عموما مدیران اجرایی جنبه های مورد علاقه خودرا برای خودشان نگه می دارند و وظایف دیگر را تفویض می کنند.

اکثر سازمان ها تجربه اثرات نیروی کارسالخورده را داشته اند که آنها را در مخاطره از دست دادن کارکنان باتجربه خود برای بازنشستگی قرار داده اند در همان زمان، نگرانیهایی در مورد وحشت از بالا رفتن شرط (قمار) به دلیل برنامه ریزی محتاطانه برای اطمیان یافتن از اینکه رهبران، و دیگر کارکنان کلیدی، پشتیابن در “موردی” که نیاز دارند داشته باشند، وجود داشت. در نهایت، سال های کوچک سازی ودیگر مقیاس های کاهش هزینه، قوت جایگاه داخلی بسیاری از سازمان ها راکاهش داد که جایگزینی های داخلی را مشکل تر ساخت. از زمانی که بیشتر مدیران نخواستند مدت زمان زیادی را برای پرکردن پست های مهم منتظر بمانند، و سازمان ها کوچک شدند استعدادداخلی در دسترس نیست، اکثر رهبران سازمانی گام های جدیدی را برای “رشد استعداد خودشان” به ویژه برای پست هایی داخلی که به سختی پر می شوند و نیازمند دانش وسیع و منحصر به فردی می باشد، بر می دارند. (۱ و ۲۰۰۸ (McCriommon,.
اگر یک سازمان برنامه جانشین پروری موثری را به کار گیرد، رهبران سازمانی باید انتظار داتشه باشند که:
ممکن است زمان و هزینه کمتری برای مخازن استعداد برای پر کردن جاهای خالی صرف شود، زیرا استعداد پیش از این شناسایی و مهیا شده است.
تلاش های توسعه افراد با اهداف استراتژیک سازمان همتراز شده است بنابراین افاردمناسب در زمان مناسب و در جای مناسب برای مواجهه بااهداف مناسب در دسترس هستند.
سازمان برای رویارویی با خسارات ناگهانی و فاجعه آمیز افراد کلیدی آماده شده است.
(۳۳۵ و ۲۰۰۵ (Rothwell,.
۲-۳-۱۰- موانع برنامه ریزی جانشین پروری
مدیران و سرپرستان ممکن است با موانعی روبرو شوند که به و سیله مدیران اجرایی ایجاد شده است که این موانع از اجرای برنامه ریزی جانشین پروری ممانعت می کند. ۷ مشکل مهم وجود دارد که برنامه های طرح برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری را تحت تأثیر قرار می دهد.
فقدان پشتیبانی^[۵]:
یکی ازمهمترین موانعی که مدیران HR درایجاد برنامه ریزی جانشین پروری با آن روبرو می شوند، فقدان پشتیبانی از مدیران اجرایی بالای شرکت است. اگر مدیران بالا تمایل نداشته باشند که از رویکرد سیستماتیک طرح برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری پشتیبانی کنند در این صورت آنها نمی توانند موفق باشند. بهترین استراتژی آن است که بر قهرمانان ایده آل و معتبر پیروز گردید.
سیاست شرکت^[۶]:
مشکل دوم برنامه ریزی جانشین پروری می تواند به وسیله سیاست شرکت تحت تأثیر قرار گرفته براشد. به جای ارتقای کارکنان،مدیران بالا ممکن است از نرده بان شرکت برای ارتقای دوستان و همکاران خود استفاده کند و این در حالی است که دشمنان را بدون در نظر گرفتن استعداد و شرایط آنها مجازات می کند. سیاست شرکت می تواند عملکرد واستعداد را که به عنوان معیارهای پیشرفت هستند، از بین ببرند.
رفتارهای سریع- ثابت^[۷]:
سومین مشکل رویکرد سنتی به برنامه ریزی جانشین پروری آن است که می تواند باعث تشویق رفتارهای سریع- ثابت گردد. اثر بخشی قربانی شتاب و عجله می شود. رهبران نمی تواند به طور سریع و آسان پرورش یابند. رهبران ممتاز می توانند در طول زمان پرورش یابند.
وضوح کم^[۸]:
مدیران اجرایی سطح بالا همیشه نمی توانند مزایای مستقیم و سریع طرح های برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری را ببینند. مدیران منا بع انسانی قصد برقراری و اجرای برنامه های مختلف جانشین پروری را دارند اما به علت اینکه مدیران عالی هیچگونه منافع زودهنگامی را از فعالیت های آنها نمی بینند به سرعت آنها را جایگزین می کنند. برای حل این مشکل باید جانشین پروری بر روی مسائل با وضوح بالا ایجاد شود. به علاوه آنها باید از پشتیبانی فعال کارکنان در همه سطوح برخوردار شوند. بدون نشان دادن حمایت و مشارکت فعال بطور مستقیم، مدیران عالی سازمانی سهمی دربرنامه های جانشین پروری بر عهده نخواهند گرفت.
سرعت سریع تغییر سازمانی:
برنامه ریزی جا به جایی سنتی در محیط ها و سازمان های ثابت به خوبی فعالیت می کند. پیش بینی برنامه ریزی جانشین پروری در زمان تغییر امکان پذیر نیست. برای حل این مشکل، تصمیم گیرندگان لازم است تا فراتر از راه حل های تکنولوژیکی ساده را نگاه کنند. به کارگیری نرم افزار برنامه ریزی جانشین پروری برای کامپیوتر شخصی به گونه ای طراحی شده است تا توانایی سازمان را به گونه ای افزایش دهد تا سرعت نیازهای کارکنان وتغییرات حفظ شود.
تشریفات زائد اداری^[۹]:
در بیشتر سازمانها،مدیران بالا تحمل کمی برای تشریفات اداری زائد دارند. به تکنولوژی به عنوان راه ترکیبی برای اطلاعات بیش از حد نگریسته می شود. یکی از مشکلات رویکرد سنتی به برنامه ریزی جانشین پروری آن است که ممکن است به تشریفات ادرای قابل ملاحظه ای نیاز باشد برای این که:
شرایط کاری فعلی یا شایستگی ها را ارزیابی کند.
عملکرد فعلی متداول را ارزیابی کند.
شرایط کارآینده یا شایستگی ها را ارزیابی کند.
نمودار جا به جایی را آماده کند.
مسیر شغلی آینده و نقشه مسیر شعلی را شناسایی کند.
موقعیت های اصلی را که نیاز به جا به جایی دارد، شناسایی کند.
برنامه توسعه فردی^[۱۰](IDS) را ایجاد کند تا به افراد کمک کند تا شکاف بین شرایط کار فعلی/ عملکرد و شرایط کار آینده/ استعداد را محدود کند.
از IDPs پیروی کند.
بهترین رویکرد آن است که میزان تشریفات اداری (کاغذبازی) را کاهش داد که کار بسیار مشکلی است. سرپرستان می توانندتوجه خود را بر روی شناسایی استعداد ها برای اجرای استراتژی کسب و کار، شناسایی موقعیت های مهم، افراد با استعداد و تنظیم و پیروی از برنامه ریزی توسعه تمرکز کنند.
برگزاری جلسات زیاد:
رویکرد سنتی به برنامه ریزی جانشین پروری می تواند به علت تشریفات زائد اداری وسیع،مقاومت ایجاد کند به خاطر اینکه مستلزم برگزراری جلسات وقت گیر و زیاد می باشد. برای انجام SP&M ،کارکنان مدیریت ممکن است نیاز داشته باشند در جلسات زیر مشارکت داشته باشند:
جلسات آغازین^[۱۱]: اجگر رویه طرح برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری سالانه برگزار شود، کارکنان مدیریت ممکن است لازم باشد در جلسات آغازین حضور یابند.
جلسات سازمانی، بخش مالی: این جلسات ممکن است بر طرح برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری در هر طبقه شغلی،در هر سطح سازمانی و مالی تمرکز کند.
جلسات شرایط کاری: برنامه ریزی جانشین پروری برشناسایی شرایط کاری، شایستگی ها و عوامل موفقیت یا معیارهای عینی پایه گذاری شده است و کارکنان مدیریت معمولاً در جلسات شرکت خواهند کرد تا این معیارها را شناسایی کنند.
جلسات مسیر شغلی: اگر سازمان تلاش کند که روابط قابل پیش بینی،مطلوب و گذشته بین شغل ها را شناسایی کند، ممکن است از کارکنان خواسته شود تا در این جلسات و آموزش ها شرکت کنند.
جلسات برنامه ریزی مسیر شغلی: اگر سازمان تلاش کند تا اهداف مسیر شغلی افراد و علائق آنها را کشف کند، به عنوان ابزاری برای انجام بررسی واقعیت جانشینان در نظر گرفته می شود.
جلسات ارزیابی عملکرد کارکنان^[۱۲]: در بیشتر سازمانها، کارکنان مدیریت عملکرد زیردستان خود را به عنوان بخشی از برنامه طرح برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری ارزیابی می کنند.
جلسات توسعه: برنامه ریزی برای توسعه افراد به عنوان ابزاری است که شکاف بین آنچه که افراد می دانند و لزوماً آن را انجام می دهند و آنچه آنهاباید بدانند و برای پیشرفت باید واجد این شرایط باشند را محدود می کند.
جلسات ارزیابی استعداد: ارزیابی استعداد افراد،نوعی آینده نگری است و ممکن است لازم باشد جلساتی متفاوت از جلسات ارزیابی عملکرد تشکیل شود.
جلسات آموزش،تحصیلی، رشدی وتوسعه ای: این جلسات بر آموزش،تحصیل،توسعه تمرکز دارد و ممکن است جلسات قابل ملاحظه ای را به خود اختصاص دهد. حضور در جلسات می تواند تعهد زمانی قابل ملاحظه ای از کارکنان را در همه سطوح سازمانی نیاز داشته باشد.(Rothwell, 2005:69-76) .
۲-۳-بخش دوم: مبانی نظری رهبری همنوا
۲-۳-۱-رهبری همنوا
سبکهای رهبری منطقی و عقلانی در آن دسته از محیط های کاری مثبتی دیده میشوند که د رآنها مشارکت کارکنان ترویج شده و رضایتمندی و بهره وری بیشتر در کار دیده می شود (اولباین، ۲۰۰۶). رهبری همنوا (بویاتیژ و مک کی، ۲۰۰۵ و کامینگز، ۲۰۰۴) نمونه ای از سبک رهبری معطوف به عقلانیت و خرد است. رهبری همنوا متمایز ازدیگر نظریات رهبری است. زیرا بنیان آن مبتنی بر هوش عاطفی است (گلمن و همکاران، ۲۰۰۲) چارچوب هوش عاطفی از چهار بخش تشکیل شده است: خودآگاهی عاطفی، خود مدیریتی، خودآگاهی اجتماعی سیاسی و مدیریت کارآمد روابط با سایرین (گلمن و همکاران، ۲۰۰۲) گلمن و همکاران (۲۰۰۲) ۶ سبک رهبری استفاده شده در هدایت و رهبری تیم ها در سازمان ها را تشریح نموده اند که ۴ مورد از آنها در زمره ی رهبری همنوا و ۲ مورد از آنها جز سبک های رهبری غیر همنوا لحاظ گردیدند براساس نظر نویسندگان فوق، رهبران می توانند شایستگی های هوش عاطفی را پرورانده و یاد بگیرند که چه زمانی و چگونه، باتوجه به شرایط پیش رو، از هر سبکی از رهبری بهره گیرند. سبک های رهبری همنوا عبارتند از روش های بینشی، تربیتی، وابستگی و دموکراتیک در حالی که سبکهای رهبری ناهمنوا عبارتند از سلطه جویانه. براساس مطالعات گلمن و همکاران (۲۰۰۲)، سبک های رهبری غیر همنوا همواره به درستی اعمال نمی شوند. اما در شرایط خاص می توانند مفید واقع گردند. البته بر نیاز رهبران به توجه به پروراندن سبکهای همنوای مثبت تر جهت ساخت همنوایی میان اعضای تیم تاکید می ورزند. رهبران همنوا با محیط پیرامونی خویش هم لحن می باشند، که در نتیجه ی آن هماهنگی در اهداف، احساسات و عواطف کارکنان رخ خواهد داد. رهبران همنوا قادر هستند که نه تنها بر احساسات خود بلکه بر احساسات افراد تحت رهبری خویش نظارت داشته باشند و در همان حال روابط قوی و اعتمادزا بسازند (بویاتیژ و مکی کی، ۲۰۰۵) رهبران همنوا همدل، متعهد و دارای تفاهم بوده و توانایی خواندن دقیق افکار افراد و گروه ها را دارا می باشند. آنها در مسیر آینده، امید و جسارت را فراهم آورده و افراد پیرامونی خویش را در راستای صرف حداکثر تلاشهایشان توانمند می سازند (بویاتیژ، ۲۰۰۸) . در حالی که توانایی ساخت همکاران ا ستثنای را دارند می توان به نتایج نیز دست یافته و قادر به انتقال مهارتها و دانش خویش می باشند. که در نتیجه ی آن افراد پیرامونی شان توانمند خواهند شد.
در یکی از بازنگری های نظام مند به سبکهای رهبری پی برده شده که از نظر مفهومی با ادعای مبنی بر اینکه رهبری همنوا دارای همبستگی مثبت با مولفه های متعدد در محیط های درمانی حرفه ای، پرستاری، منجمله رهبری پرستاری کارآمد، استفاده از مدلهای مراقبتی پرستاری و همکاری پزشک و پرستار می باشد، همخوانی داشته اند. همچنین این سبک های رهبری با مدیریت بهبود کشمکش، امنیت شغلی، سلامت پرستاران و رضایتمندی شغلی همچنین میزان پایین اضطراب، درماندگی عاطفی و تنیدگی در ارتباط بوده اند (کودن و همکاران ، ۲۰۱۱) .
۲-۳-۲-رهبران همنوا الهام بخش افراد
همنوا بودن به معنای هماهنگ بودن و هم لحن بودن با افراد پیرامون است. رهبر همونا با افراد پیرامون خود یکی بوده و همچنین با کسانی که به او و دیگران گزارش میدهند نیز یکی است. او با آنها در مورد مسائل مهم زندگی شان و کارشان – دیدگاه های شخصی – دیدگاه های حرفه ای آنها – مباحثه می کند . او به آنها گوش می دهد زیرا از نظر او آنها مهم هستند. آنها این مسئله را احساس نموده و با مهربانی واکنش نشان داده و بدین ترتیب یک محیط گفتمان آزاد، احترام دو جانبه و اعتماد شکل می گیرد.
در بدو کار ساخت روابط عجین شده با دیدگاه های مشترک و احترام متقابل امری دشوار می نماید اما در صنعتی بسیار درگیرانه از قبیل بانکداری، این مسئله یکی از بزرگترین چالش ها به شمار می آید . فرض کنید که تلاش می کنید تا افراد را در مورد آینده برانگیخته، درگیرنوسازی و تثبیت علمکرد و انرژی آنها در زمانی هستید که ظاهرا دنیا سر ناسازگاری دارد. درسال ۲۰۰۲ دانیل گلمن و همکاران مبحث «روابط همنوا» را از طریق هوش عاطفی در کتاب خویش تحت عنوان «رهبری بدوی» را مطرح نمودند. ریچارد و عامی در سال ۲۰۰۵ در کتاب خود تحت عنوان «رهبری هنموا» به تبیین این مسئله پرداختند. آنها نشان دادند که چگونه رهبران کارآمد از هوش عاطفی خویش برای ساخت امید، همدلی توجه و شوخ طبعی در روابط شان بهره می برند. درست همانطور که ماری توک کارکنان و رهبرانش را درگیر این مسئله می سازد که از ساخت روابط اجتماعی تنگاتنگ در داد و ستدهای بانکی خویش آگاه باشند، گزارشات مستقیم در مورد دیدگاه های آنها برای بهتر شدن آینده را از آنها خواستار می شود. آنها نیز با اشتیاق و دل گرمی پاسخ می دهند زیرا مباحثات به سمت ساخت دنیایی بهتر و درگیر شدن امور کاری در آینده سوق می یابند. بااین تفاسیر، همانند رهبران کارآمد، او آنها را با چالش ها واهداف جاری آشنا می سازد، اما روند بحث رویکردی متفاوت را می طلبد این بحث در راستای به تصویر کشیدن نمای واقعی و بزرگتر آینده می باشد. هدف این فعالیت مجموعه ای از توانمندی ها فراتر از اهداف است – اهدافی که باتوجه به آنها محیط و شرایط در تصویری بزرگتر از هدف مشترک این اهداف هدایت شده اند.
۲-۳-۳-ویژگی های رهبری همنوا
رهبران همنوا ما را درگیر می سازند. احساسات قوی را برانگیخته و از طریق تفکرات مثبت و بصیرت روشن به ما الهام می بخشند . رهبران از طریق همدلی، امید و التفات همنوایی را پرورانده و از طریق نوسازی انرا حفظ نموده و تداوم می بخشند. همه ی انواع رهبران دارای این گونه توانایی ها هستند البته، میزان هوش عاطفی آنها تعیین کننده توانای شان در مدیریت احساسات و عواطفی است که گروه ها را به برآورده ساختن اهدافشان بر می انگیزند. از منظر کارکردهای مغز، همنوایی بدین معنی است که مراکز عاطفی افراد به شیوه ای مثبت باهم هماهنگ می باشند. این پیامی است دال بر اینکه نویسندگان دستیار کتاب پیش رو ریجارد بویاتیژ و آنی مک کی بدنبال وارد کردن نظریه ی مدیریت در آخرین نسخه ی کتاب «رهبری همنوا» می باشند.
ایده ی رهبری همنوا ریشه در رهبری نخستین دارد کتاب «تحقق قدرت هوش عاطفی» توسط ریچارد و دانیل گلدمن و آنی مک کی به رشته تحریر درامده است. فصل دوم این کتاب به رهبری ناهمنوا می پردازد. در این فصل رهبران ناهمنوا مورد بررسی قرار داده شده و همچنین چگونگی تاثیر طراحی مغز بر رهبری نیز بررسی شده است. مدیران وهمکاران تدریجا این سوال ر ا می پرسیدند که «چه چیز موجب میشود که رهبران همنوا باشند؟» ریچارد و آنی این موضوع را حس نمودند و تدریجا ایده های مطرح شده در مبحث رهبری نخستین را تبیین نمودند. توام با تبیین رهبری همنوا، انتشارات دانشکده کسب و کار هاروارد در مورد انتشار کتابی در این زمینه این مباحث را مورد بررسی قرار داده است. به راحتی می توان دریافت که ریچارد در مورد رشد و بالندگی رهبران ایده های را داشته است. حتی می توان از شیوه ی بحث و بررسی او در این زمینه به اندیشه های او پی برد. کلمات انتخاب شده و چگونگی طرح مباحث و طرح احساسات او گویای این مسئله هستند. ریچارد همواره به افراد نشان داده است که در صورت مشتاق بودن دارای توانایی پرورش شایستگی های عاطفی بوده و می توانند به رهبران همنوا تبدیل شوند.