۴ـ۲ـ۲٫ رویکردها و مدل­های توانمندسازی
در سالهای اخیر واژه توانمندسازی به بخشی از زبان روزمره مدیریت تبدیل شده است.(Wilkinson,1998) و می توان آن را با جنبش های مشهوری نظیر مدیریت منابع انسانی (HRM) و مدیریت کیفیت جامع مرتبط دانست. در حقیقت توانمندسازی اصطلاحی است که امروزه در علوم سازمانی مورد لستفاده فراوان قرار می گیرد. اما آنچه در ادبیات توانمندسازی کاملاً آشکار است تعاریفی هستند که جامع نبوده و به زعم توماس و ولتهوس بیش از آنکه به تعریف این اصطلاح بپردازند به تشریح مجموعه ای از روش های خاص و تاثیر آن بر توانمندسازی می پرداختند .(Thomas & Velthouse,1990)در حقیقت یکی از مسائلی که در مراحل اولیه بکارگیری این اصطلاح کمتر به آن توجه می شد ارائه تعریفی عملیاتی از آن بود .(Horrenkol&etal,1999)
آنچه سبب گردید تا اندیشمندان در ارائه تعاریف عملیاتی از توانمندسازی توافق نظر نداشته باشند داشتن دیدی متفاوت به توانمندسازی می باشد. در حقیقت آنان از سه رویکرد متفاوت ارتباطی، انگیزشی و شناختی به موضوع پرداختند. در این بخش نیز سعی شده است تا بطور مجزا به هر یک از رویکردها پرداخته شود. و از آنجا که مدل را می توان انتزاعی انتخابی از واقعیت تعریف کرد که بیانگر جنبه های خاصی از واقعیت است (مهرگان،۱۳۸۲)به منظور تبیین و آَشنایی بیشتر با هر یک از رویکردهای توانمندسازی به معرفی چند مدل برای هر یک از رویکردها نیز پرداخته شده است.

رویکرد ارتباطی
این رویکرد به عنوان یک فرایند بالا به پایین و ماشینی تعریف می­گردد و بیان می دارد قدرت فرد وابستگی خالص او را در ارتباط با دیگران نشان می دهد.(Spritzer,1996) بر اساس این دیدگاه توانمندسازی فرایندی است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیردستانش دارد .(Conger & Kannungo,1998)از آنجا که قدرت در سازمانها بیشتر در چارچوب اختیارات قانونی فرد متجلی می شود بنابراین توانمندسازی به معنای تفویض اختیار است. به تعبیر بورک^[۶۰](۱۹۸۵) منظور از توانمندسازی اعطاء قدرت و تفویض اختیار است. بسیاری از نظریه پردازان مدیریت نیز توانمندسازی را معادل تفویض اختیار و عدم تمرکز در تصمیم گیری می دانند که حاصل آن تاکید بر فنون مدیریت مشارکتی، چرخه های کیفیت، تیم های خودمدیریتی و هدفگذاری دو طرفه است .(Kanter,1983) به عنوان مثال باردوییک،بلاک و پیترز توانمندسازی را فرایندتقسیم قدرت در بین افراد سازمان تعریف کردند .(Horrenkol & etal,1999) بنابراین “توانمند نمودن” دادن قدرت و یا اختیار و یا دادن قدرت معنوی و قانونی می باشد. چرا که آنها تاثیر قابل ملاحظه و اجتناب تاپذیری بر ادراک روان شناختی کارکنان از توانمندسازی دارند. و نقشهای متفاوت و مهمی ایفا می کنند. این نقشها عبارتند از :
ایجاد یک هدف مشترک
ارتقاء احساس کارمندان در مورد توانمندیشان
تاکید بر تلاشهای کارکنان و ستایش نقش آنها در مساعدت به اهداف سازمان
تمرکز بر استراتژیهای که خودگردانی و استقلال گروهی در تصمیم گیریها را تشویق می کنند(حرآبادی فراهانی،۱۳۸۵).
در حقیقت همانطور که هاراری بیان می دارد، توانمندسازی ابزاری است برای بازگذاشتن دست کارکنان به گونه ای که آنها بتوانند برای انجام آنچه فکر می کنند بهترین است بدون ترس از وتو شدن آن توسط روسای خود از آزادی عمل برخودار گردند .(Kourkonda & etal.1999)
­
۱) مدل فورد و فوتلر
در مدل فورد و فوتلر اختیار تصمیم گیری بر اساس دو بعد محتوای شغل و زمینه شغلی تخصیص می یابد. با توجه به دو بعد محتوای شغل، زمینه شغل و ترکیب آنها با فرایند تصمیم گیری می توان به این مدل دست یافت. محتوای شغل شامل وظایف و رویه های لازم برای انجام یک شغل خاص می شود، ولی زمینه شغل وسیعتر از این است و در ارتباط با وظایف و محیط خارجی سازمان نیز قرار دارد. از آنجا که سازمانها شامل مشاغل متفاوتی هستند و نیازمند متناسب سازی این مشاغل با مأموریتها، اهداف کلان و عملیاتی سازمانی هستند می توان این دو بعد محتوا و زمینه را در یک نمودار به تصویر کشید ( شکل شماره۱). هر دو بعد نمودار مشتمل بر گامهای عمده فرایند تصمیم گیری درباره محتوای کار و بعد عمودی افزایش اختیار تصمیم گیری درباره زمینه های شغلی را همزمان با افزایش مشارکت در تصمیم گیری، نشان می دهند.حاصل ترکیب این دو بعد پنج نقطه است که از میزان درجه توانمندسازی متفاوت هستند (Andrews & Herschel &Baird ,1997) .
زیاد
اختیار تصمیم گیری در زمینه شغلی
کم
D
تعریف مأموریت
E
خود مدیریتی
A
بدون نظر و اختیار
B
تعیین وظیفه
C
توانمندسازی به شیوه مشارکت افراد
زیاد اجرا انتخاب بدیل ارزیابی بدیل توسعه بدیل تعیین مسأله کم
اختیار تصمیم گیری در محتوای کار
Source:Andrews & Herschel &Baird
شکل ۱-۲: الگوی توانمندسازی فورد و فوتلر
نقطه A(بدون نظر و اختیار): بیانگر مشاغل سنتی مانند خط مونتاژ است که در آن کارها با درجه بالایی از تکرار و روزمرگی انجام می گیرد و قدرت تصمیم گیری برای فرد وجود ندارد.
نقطه B (تعیین وظیفه): در اینجا افراد برای تصمیم گیری درباره نحوه انجام کار اختیار کامل دارند ولی در زمینه شغلی اختیار تصمیم گیری ندارند. اساس اکثر برنامه های توانمندسازی و سازمانهای نوین این نقطه است.
نقطهC(توانمندسازی مشارکتی): بیانگر وضعیتی است که گروه های کار مشکل دارند، این گروه ها در هر دو بعد محتوا وزمینه مقداری قدرت تصمیم گیری دارند، ولی حد مشارکت آنها فقط درباره تعیین مساله، توسعه بدیلها و ارزیابی آنهاست. درحالیکه اغلب انتخاب واقعی بدیل در ورای قدرت آنان است. به هر حال توانمندسازی مشارکتی می تواند منجر به رضایت شغلی و افزایش بهره­وری گردد.
نقطهD(تعیین ماموریت): موردی غیر معمول در توانمندسازی است و در قدرت دیده می شود، در اینجا قدرت کارکنان در تعین زمینه شغلی است نه محتوای شغل، برای مثال اگر از تیمی که عضو یک اتحادیه است خواسته شود در این مورد تصمیم گیری کنند که آیا اگر مشاغل آنها به فروشنده ای خارجی واگذار شود کارها بهتر انجام می گیرد یا خیر؟ تصمیم آنها در مورد منبع خارجی تاثیر بسزای بر ماموریت موسسه دارد ولی بر محتوای انجام کار که توسط قرارداد اتحادیه معین می شود تاثیری ندارد.(در اینگونه موارد مطوئن سازی و رفع شبهه در باره تداوم توانمندسازی آنها صرفنظر از تصمیمی که می گیرند امری مهم و ضروری است).
۲) مدل مک لاگان و نل
یکی از مدلهایی که با رویکرد ارتباطی ارائه شده است مدل مک لاگان و نل است. مدل آنها شامل موارد زیر است:
تاسیس سیستمی از ارزشهای شرکت، ساختار سیالی که نقطه مقابل ساختار سلسله مراتبی است، تسهیل نمودن رهبری و اینکه هر شخصی مدیر کارهای شخصی خویش باشد. ارتباطات باز و تعمدانه، روابط مبتنی بر عملکرد، کارکنانی که از صنعت و تجارت همانند اقتصاد و امور مالی آگاهی داشته باشند، افرادی که شامل مهارتهای حیاتی باشند، افرادی که در انجام وظایفشان شایسته هستند، کنترلهایی که مبتنی بر بازخوردهای حاصل از عملکرد است و سیستم پرداختی که به هنگام عملکرد خوب سازمان به همه افراد پاداش تخصیص یابد می باشد (Mclagan & etal,1997).
۳) مدل باون و لاولر
در مدل باون و لاولر، دسترسی به اطلاعات نقش مهمی در تصمیم گیری ایفا می کند که موجب توانمندی می شود. این صاحبنظران عامل توانمندی را در چهار جزء سازمانی می دانند:
اطلاعات درباره عملکرد سازمان
پاداش بر مبنای عملکرد سازمانی
قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر جهت سازمان
قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر عملکرد سازمان
نتایج پژوهش نشان می دهد وقتی توانمندی وجود دارد که شرکتها قدرت، اطلاعات، دانش و پاداشها را در سازمان توزیع کنند و اگر یکی از این عناصر صفر باشد توانمندی نیز صفر خواهد بود .(Bowen & Lawler, 1995)
رویکرد انگیزشی
این رویکرد بر مبنای تئوری انگیزش مک کله لند شکل گرفته است. وی نیازهای اساسی مدیران را سه دسته می­داند:
نیاز به قدرت
نیاز به موفقیت
نیاز به تعلق