^{عوامل انسانی}

^{ویژگی های فردی افراد
ویژگیهای اجتماعی افراد
مهارتهای ارتباطی افراد}

^{عوامل سازمانی}

^{ساختار سازمانی
فرهنگ سازمانی}

شکل ۲-۲)مدل مفهومی ارتباطات سازمانی (مقیمی وهمکاران، ۱۳۸۵ ؛ شاین ، ۱۳۸۳ )
۲-۶) راهکارهای بهبود ارتباطات
هنگام ارسال و دریافت پیام، ارتباط ممکن است دستخوش مداخله شود. برای غلبه بر این موانع فرستنده و گیرنده باید هر دو فرایندهای رمزگذاری و رمزگشایی را بهبود بخشند. سرپرستانی که مایلند مهارت‌های ارتباطی خود را بهتر کنند، باید کوشش نمایند رمزگذاری پیام‌های ارسالی و نیز رمزگشایی از پیام‌های دریافتی را بهبود بخشند. برای انجام موفقیت آمیز این کار، اولین الزام، کوشش آگاهانه برای تعیین مشکلات ارتباطی موجود است. وقتی شکست‌های ارتباطی مشخص شد روش‌های مختلفی را می‌توان برای بهبود تبادل اطلاعات به کار برد(سینگر، ۷۴۶:۱۳۷۸).

استفاده از بازخورد
استفاده از باز خورد شامل موارد ذیل می باشد.
همدل شدن
دقت در زبان پیام
استفاده از کلمات ساده و مناسب
برای تکرار استفاده از چندین وسیله
خوب گوش دادن(سینگر، ۷۴۶:۱۳۷۸).
پژوهشی که درباره دامنه و گسترش ارتباطات انجام شده، گویای این نکته است که به عنوان مثال، یک آمریکایی به صور تقریب هفتاد درصد از اوقات فعال خود را به طریقی صرف صحبت کردن، گوش دادن، خواندن و نوشتن می‌کند که این وضعیت تماما تجلیات استقرار ارتباط می‌باشند. بررسی دیگری نشان می‌دهد که در یک کارخانه تولیدی، معمولا بین چهل تا شصت درصد از ساعات کار به نحوی به برقراری ارتباط پرداخته می‌شود. مطالعهی دیگری که در این خصوص انجام شده، حاکی از آن است که این میزان بین مدیران سطوح بالا و متوسط، بین شصت الی هشتاد درصد است. در حقیقت، به اعتبار ماهیت موضوع بیشتر امور و رویدادهای سازمانی، بعضی از صاحب نظران، سازمان را نوعی شبکه ارتباطات، مراودات، مناسبات و تبادل اطلاعات دانستهاند(نورث کوت^[۴۱]، ۳۷:۱۳۷۸). با توجه به مطالب مورد اشاره، ممکن است چنین تصور شود که چون افراد در داخل و خارج سازمان این مقدار از وقت خود را صرف استقرار ارتباط می‌کنند، طبعا با بهره‌گیری از این تمرین و تجربه‌اندوزی مستمر قادرند نیت و نظریات خود را همواره به خوبی و با صحبت به دیگران منتقل کنند. درحالی که در واقعیت چنین نیست. پژوهشی که در حدود یک صد سازمان انجام شد، این نکته را مورد بررسی قرار داد که دستورها، نظرات و گفته های رؤسای سازمان تا چه حد به وسیله اعضاء سازمان در سطوح مختلف به طور صحیح درک می‌شود. نتیجه حاصل حاکی از این بود که معاونان در حدود ۶۶ درصد، مدیران سطوح بالا در حدود ۵۶ درصد، مدیران ۴۰ درصد، سرپرستان ۳۰ درصد و کارکنان مراتب پایین سازمان، تنها در حدود ۲۰ درصد از آنچه را که ریاست عالیه سازمان بیان می‌کنند، به درستی می‌فهمند و معانی مورد نظر را استنباط می‌کنند. به عبارت دیگر، ریشهی بسیاری از مشکلات فردی، سازمانی و اجتماعی را می‌توان در کمبود ارتباطات مؤثر، نقص سیستم ارتباطی یا به طور کلی سوء تعبیر و تفسیرهای ارتباطی جستجو کرد(مهدوی، ۸۴:۱۳۷۸).
۲-۷) ماهیت ارتباط
مدیران، در دنیای اشارهها، ایماها، نوشتارها و گفتارها عمل می‌کنند. بیشتر وقت مدیران، در ارتباط با دیگران می‌گذرد و این ارتباط، آنها را به سوی تحقق هدف‌ها هماهنگ می‌سازد. بررسی‌های انجام شده، بیانگر این مطلب است که مدیران در عمل تمایل شدیدی به ارتباطات گفتاری دارند تا ارتباطات نوشتاری.
شکل۲-۳. نمایش توزیع اوقات مدیران عالی
منبع: مهدوی، ۱۱۳:۱۳۷۸.
آشکار است که نوع و سطح مدیریت و حوزه عملکردشان در چگونگی ارتباطات آنها بی تأثیر نیست و بدین جهت نمی‌توان قانون مطلقی را برای چگونگی ارتباط مدیر با دیگران مطرح ساخت(مهدوی، ۱۱۴:۱۳۷۸). شاید بزرگ‌ترین مانع ارتباطات مؤثر در یک سازمان این باشد که بسیاری از سازمان‌ها به ارتباط دوجانبه اعتقاد ندارند. آن‌ها ممکن است درباره ارتباط دوجانبه زیاد صحبت کنند، اما درحقیقت ارتباط عبارت است از: ارسال دستورات و طرح سؤالات از بالا و دریافت گزارش و توضیح دربارهی آن‌ها از سوی سطوح پایین سازمان. ارتباطات دوجانبه مؤثر به معنای توضیح دادن، طرح سؤالات، انتقادات از بالا به پایین و بالعکس(نه فقط یک طرفه) است. بزرگ‌ترین مانع ارتباطات مؤثر احتمالا این است که بیشتر رؤسا علاقمند به شنیدن مطالبی هستند که موجب تأیید نظریات خودشان و نشان دهندهی موفقیتشان است. رؤسا برحسب سرشت انسانیشان، دوست ندارند خبرهای نامطلوب بشنوند و آدم‌های اطراف آن‌ها هم بر همین منوال عمل می‌کنند. نتیجه این است که مانع بزرگی در راه ارتباطات واقعی پدید میآید. برای اینکه ارتباطات به نحو مناسب جریان یابد، مقام و موقعیت افراد فی نفسه نباید مورد توجه قرار گیرد. باید جوّی وجود داشته باشد که در آن تمام طرف‌های مربوط انتقادات و مخالفت‌ها را بپذیرند، در غیر این صورت وضعیتی که توضیح داده شد به وجود خواهد آمد.
یکی از جنبه های مهم ارتباطات، بار عاطفی مطالبی است که زیردستان ابراز می‌دارند و نه صرفا کلیاتی که بیان می‌کنند. در حقیقت در بسیاری از موارد، بار عاطفی مطلب؛ یعنی نحوهی بیان ممکن است از خود کلمات و عبارات مهم‌تر باشد. این عامل مهمی در ارتباطات است که اغلب فراموش می‌شود(نورث کوت، ۳۶:۱۳۷۶). به واقع از آن جایی که مسأله ارتباطات بسیار مهم و در حقیقت کانون و هسته مرکزی فعالیت‌های یک فرد در سازمان برای انجام وظایفش می‌باشد، بنابراین نیازمندیم که به تعریف و تحلیل هر یک از سبک‌های ارتباطی که مورد استفاده قرار خواهیم داد، بپردازیم(فرهنگی، ۷۲:۱۳۸۳). ارتباطات درون سازمانی به عنوان یک عامل مهم در ارتقای همکاری‌های استراتژیک در سازمان‌های مختلف محسوب می‌شود(Paulraj& et al^[42], 2007). «فورد» و همکارانش^[۴۳](۱۹۸۸) معتقدند که به طور کلی شش سبک و شیوهی ارتباطی در چارچوب سازمانی قابل بررسی است.
شکل۲-۴. نمایش شیوه های ارتباطی
منبع: فرهنگی، ۷۹:۱۳۸۳
سبک کنترلی؛ معمولا یک طرفه است، فردی که ارتباط برقرار می‌کند، هدایتگر است و هدفش هدایت دیگران است.
سبک برابری(تساوی)؛ در این سبک، ارتباطات دوطرفه است. مدیران و طرف‌های ارتباطی سعی در ترغیب دیگران برای ارائه نظراتشان دارند، ارتباطات نیز با یک جریان آزاد صورت می‌گیرد. فضای ارتباطی میان طرفین به گونهای است که آنها به صورت دوجانبه و دوطرفه همدیگر را می‌فهمند و در نهایت اینکه ارتباطات در این سبک گرم و دوستانه است و طرفین از آن منتفع می‌شوند(فرهنگی، ۸۰:۱۳۸۳).
سبک ساختاری؛ هدف این است که محیط را به سمت نظام‌مند کردن سازمان و خواسته های خود سوق دهیم. در این سبک با تأکید بر رویه ها، قوانین، مقررات و استانداردهای، سعی در ترغیب دیگران داریم و بالاخره این سبک به سمت شفاف کردن روابطی که ساختارها ایجاد می‌کنند، پیش می‌رود.
سبک پویا؛ این سبک، یک ارتباط کاملا عملگرا و پراگماتیک است و فرایند ارتباطات بسیار سریع صورت می‌گیرد.