Analytic Network
Process (ANP)

Bai et al. (2010)

شبکه های عصبی
Neural Networks

7-2 جمع بندی از تکنیک های شرح داده شده:
طبق جدول 3-2، توسط تکنیک های معرفی شده، حوزه های مختلف پوشش داده می شود. همچنین این جدول نشان می دهد که چرا متدهای خاص پیشنهاد شده است زیرا برخی از این متدها مشخصه های پروژه ها را پوشش می دهند و یا اینکه حوزه های خاصی را پوشش می دهند که توسط بقیه متدها قابل پوشش نبوده است. برای مثال، وابستگی پروژه ها و یا پروژه های انحصاری به وسیله تکنیک های بهینه یابی مورد بررسی قرار گرفته است در حالی که فازهای پروژه به صورت انحصاری تنها به وسیله تعداد محدودی از متدهای بهینه یابی و متدهای منفعت یابی مورد استفاده قرار گرفته است. عدم قطعیت پارامتر به عنوان یکی از مهمترین ابزارها در انتخاب پورتفولیو و مدیریت شناخته شده است (مردیچ و منتال، 1995). در حالی که تکنیک تحلیل ریسک، آن را به صورت صریح ارزیابی می کند.( کانادا و وایت، 1980)^[33] و تکنیک های ماتریس پورتفولیو و تحلیل ریسک به صورت صریح ریسک پروژه را در نظر می گیرند. از سوی دیگر، تعدادی از تکنیک ها می توانند به پروژه هایی با مشخصه های کیفی اعمال شوند. _AHP^[34] و ماتریس پورتفولیو بین تصمیم گیرندگان ابزارهای رایجی هستند هم به دلیل در نظر گرفتن طیف وسیعی از مشخصه های پورتفولیو و پروژه و هم به دلیل اینکه پوشش پشتیبان از تصمیم وسیعی را پیشنهاد می دهند همچنان که در جدول n دیده می شود. به هر حال AHP ملاحظات مربوط به محدودیت های منابع چندگانه را در نظر نمی گیرد. اگرچه برخی از تکنیک های اندازه گیری منفعت از قبیل مدل های امتیازی، بازگشت اقتصادی و غیره به دلیل سادگی به صورت وسیعی مورد استفاده قرار می گیرند لیکن به دلیل عدم در نظر گرفتن بالانس بین پروژه ها، جامع نیستند.

براي تصميم گيري درست در ارتباط با پروژه هاي با پتانسيل، ضروري است كه تعريف شفافي از معيارها و متدهاي مورد استفاده براي پشتيباني از تصميم گيرندگان وجود داشته باشد. به علاوه، معيارها و روش ها براي پايش يك پورتفوليو، اگر قابل درك به وسيله تصميم گيرندگان است تنها بايستي توسط شركت مورد استفاده قرار گيرد (کرزنر، 2006؛ لیئسیو و همکاران، 2007؛ مردیچ و همکاران، 2008)^[35]. ادبيات موجود ، تعدادي از مطالعات را معرفي مي كند كه انتخاب و اولويت بندي پروژه ها را خطاب قرار داده اند (کوپر و همکاران، 2001؛ هنریکسون و ترینور، 1999؛ مئاده و پرسلی، 2002؛ پادووانی و همکاران، 2010؛ پو و همکاران، 2001)^[36].
به هر حال توافقي بر روي اين مطلب كه چه معيارهايي بايستي مورد استفاده قرار بگيرد وجود ندارد. درنتيجه، هر سازمان تمايل دارد معيارهايي انتخاب كند كه به نظر سازمان داراي بيشترين اهميت است. به هر حال، مجموعه شاخص هاي انتخابي، مي تواند براي پشتيباني از تصميمات منطقي، كافي و مناسب نباشد. انتخاب نادرست شاخص هاي تصميم گيري مي تواند سازمان را به سمت شكست در كسب اهداف استراتژيك سازمان و سهامداران هدايت كند (پادووانی و همکاران، 2008).
استفاده از روش هاي رایج براي انتخاب پروژه، احتمال موفقيت در كسب و كار و رهبري را افزايش مي دهد به عنوان مثال مي تواند منجر به فروش بهتر و سود بالاتر گردد. در مرور ادبيات، روش هاي متنوعي وجود دارد كه مي تواند براي ارزيابي و انتخاب پروژه ها استفاده شود. به هر حال، توافقي در مورد اين مطلب كه كدام روش موثرترين است وجود ندارد. به علاوه، با مطالعه ادبيات مشخص شده است كه استفاده كاربردي از اين روش ها قابل توجه نبوده است. به اين دليل كه اكثر اين روش ها براي فهم و استفاده تصميم گيرندگان پيچيده و دشوار بوده و در برخي موارد نيازمند داده هاي ورودي قابل توجه هستند (آرچر و قاسم زاده،2000 و2007؛ کوپر و همکاران، 1999؛ هنریکسون و ترینر، 1999؛ لاوسون و همکاران، 2006؛ مردیچ و همکاران، 2008؛ وربانو و نوسلا، 2010)^[37].
تجارب مرتبط در عمل كه به وسيله لیئسیو و همکاران^[38](2007) ارائه شده است پيشنهاد مي كند كه رويكردهاي ساده و شفاف كه معيارهاي چندگانه را در نظر مي گيرد حتي چنانچه نيازمند اطلاعات زياد باشند محتمل است كه اين معيارها بوسيله تصميم گيرندگان كسب و كار پذيرفته شود و كمك به تصميم گيري درست را تسهيل مي كنند. روش هاي انتخاب و رتبه بندي پروژه ها كه در ادبيات يافت مي شود مي تواند كيفي و كمي باشد و این رويه مي تواند از غربال گري ساده تا الگوريتم هاي رياضي ابتكاري باشد (ایلات و همکاران، 2008)^[39] .
نويسندگان متعددي تاكيد مي كنند كه تمايل سازمان ها براي تركيب روش هاي مختلف براي رسيدن به ملزوماتي كه موفقيت در انتخاب و اولويت بندي را تضمين مي كنند افزايش يافته است. استفاده از يك سيستم يكپارچه، كاربر پسند و تعاملي بر اساس سيستم پشتيبان از تصميم نيز پيشنهاد شده است. مدل كلي و جامع كه بتواند توسط سازمان هايي كه علاقمند به مديريت پورتفوليو پروژه ها هستند مورد استفاده قرار گيرد ممكن است يك نقش كليدي در توسعه مديريت داشته باشد (آرچر و قاسم زاده،2000 و 2007؛ کوپر و همکاران، 1999؛ هنریکسون و ترینر، 1999؛ لاوسون و همکاران، 2006؛ مردیچ و همکاران، 2008، وربانو و نوسلا، 2010).
8-2 معیارها و شاخص ­ها
بعد از در نظر گرفتن مقوله هايي كه در ادبيات بيان شد بايستي در مورد معيارهايي كه براي ارزيابي پروژه استفاده مي شود تصميم گيري كرد. براي اين منظور اهميت دارد كه مطمئن باشيم مجموعه معيارها كامل است. براي دستيابي به اين هدف، يك مرور سيستماتيك از معيارها براي انتخاب پروژه ها، تهيه شده است. از 73 تحقيقي كه بين سالهاي 2000 تا 2011 منتشر شده است ، 35 معيار مختلف براي انتخاب پروژه ها استفاده شده است. جدول k خلاصه اي از معيارهاي در نظر گرفته شده را نشان مي دهد:
جدول 4-2 نتيجه گيري ادبيات در معيارهاي انتخاب پروژه (دورتا و همکاران، 2014)

رويكرد معيار

معيار انتخاب

مرجع

منافع استراتژيك
Strategic
Benefits

بهبود رقابت
Competitiveness improvement

Duarte and Reis (2006), Eilat et al. (2008), Guneri et al. (2009), Henriksen and Rostad (2010), Henriksen and Traynor (1999), Hsu et al. (2003), Kumar et al. (2007), Lee and Kim (2000), Liesio et al. (2007), Loch et al.(2001), Mavrotas et al. (2006), Padovani et al. (2010), Tohumcu and Karasakal (2010), Wang et al. (2005)

جهت گيري استراتژيك
Strategic alignment

Asosheh et al. (2010), Canez and Garfias (2006), Dickinson et al. (2001), Eilat et al. (2008), Franco and Lord (2011), Ghasemzadeh and Archer (2000), Henriksen and Traynor (1999), Kumar et al. (2007), Meade and Presley (2002), Padovani et al. (2010), Rabequini Jr. et al. (2005)

منافع ناملموس
Intangible benefits

Asosheh et al. (2010), Avineri (2000), Badri et al. (2001), Duarte and Reis (2006), Franco and Lord (2011), Ghasemzadeh and Archer (2000), Gutjahr et al. (2010), Padovani et al. (2008)

منافع اجتماعي
Social benefits

Dey (2006), Halouani et al. (2009), Hsu et al. (2003), Ren and Zhang (2008), Shang et al. (2004), Wang et al (2005)