اثربخشی، مستلزم آگاهی و تعاملات مؤثر با عوامل محیطی است. مدیریت نمی‌تواند روابط حسنه خود را با مشتریان، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، مؤسسات و نهادهای دولتی، اتحادیه‌ها و عوامل مشابه که قدرت مخدوش نمودن عملیات یا ثبات سازمان را دارا هستند، نادیده بگیرد (رابینز, ۱۳۸۱).
مدل ذی‌نفعان استراتژیک[۴۸]
ذی‌نفعان استراتژیک به‌عنوان گروهی از افراد تعریف می‌شوند که نفعی[۴۹] در سازمان دارند. به‌طور ویژه‌تر، عوامل استراتژیک می‌توانند با در نظر گرفتن افرادی که به‌طور قانونی برای سازمان فعالیت می‌کنند مانند کارکنان، مشاوران، نمایندگان، اعضای هیئت‌مدیره و افرادی که کاملاً بیرون سازمان هستند و برای خودشان کار می‌کنند و یا بر اقدامات اعضای سازمان تأثیر می‌گذارند یا از آن‌ها تأثیر می‌پذیرند، تعریف نمایند (مارتز، ۲۰۰۸).
این مدل، با اضافه کردن انتظارات گروه‌های ذی‌نفع قوی مختلف که تحت تأثیر سازمان قرار دارند، حیطه دو مدل قبلی را توسعه و گسترش می‌دهد؛ بنابراین، سازمان به‌عنوان مجموعه‌ای از عوامل درونی و بیرونی نگریسته می‌شود که در مورد مجموعه پیچیده‌ای از موانع و اهداف مذاکره و توافق می‌کنند. در این مدل، مالکان، کارکنان، مشتریان، تهیه‌کنندگان، اعتباردهندگان، جامعه و دولت، گروه‌های ذی‌نفعی هستند که باید به‌منظور تضمین اثربخشی و بقای سازمان راضی شوند (هنری، ۲۰۰۴).
رویکرد ذی‌نفعان استراتژیک چنین فرض می‌کند که مدیران، مجموعه اهدافی را دنبال می‌کنند که این مجموعه اهداف انتخابی، خواسته‌های همه ذی‌نفعانی که منابع موردنیاز جهت بقای سازمان را کنترل می‌کنند، دربر دارد. هیچ‌کدام از اهدافی که مدیران انتخاب می‌کنند عاری از ارزش نیستند. خواه این اهداف به‌طور دقیق تعیین شوند یا به‌طور ضمنی، به منافع برخی از ذی‌نفع‌ها نسبت به برخی دیگر، توجه بیشتری معطوف خواهند داشت. مدیران باید با تعیین ذی‌نفع‌های کلیدی و مؤثر بر بقای سازمان و قدرت نسبی هرکدام و همچنین با توجه به انتظارات هریک از آن‌ها از سازمان، سعی در برآورده نمودن نیازهای آنان نماید.
مدل ارزش‌های رقابتی[۵۰]
رویکرد ارزش‌های رقابتی با این فرض شروع می‌شود که برای ارزیابی اثربخشی سازمانی، بهترین معیار وجود ندارد. مفهوم اثربخشی، فی‌نفسه مفهومی ذهنی است و اهدافی که یک ارزیابی انتخاب می‌کند، متکی به ارزش‌های شخصی، ترجیحات و منافع فردی است. این رویکرد، استدلال می‌کند که عناصر مشترکی وجود دارند که در هر فهرستی از معیارهای اثربخشی قرار گرفته و می‌توانند به شیوه‌ای باهم ترکیب شده و مجموعه‌ای از ارزش‌های رقابتی را ایجاد کنند. هرکدام از این مجموعه ارزش‌ها، مدل اثربخشی منحصربه‌فرد را تعریف می‌کند.
مدل عدم اثربخشی[۵۱]
این مدل، با تمرکز بر عواملی که از عملکرد موفق سازمان جلوگیری می‌کنند و با نگریستن به سازمان، به‌عنوان مجموعه‌ای از مشکلات و خطاها یک دیدگاه متفاوتی ارائه می‌کند. فرض اصلی و پایه‌ای مدل ساده‌تر، درست‌تر و سودمندتر بودن است و بیشتر، مشکلات و نقص‌ها یا عدم اثربخشی را باید مشخص کنیم تا معیار شایستگی‌ها یا اثربخشی را؛ بنابراین، اثربخشی سازمانی به‌عنوان نبود عوامل عدم اثربخشی تعریف شده است (هنری، ۲۰۰۴).
ادغام معیارهای اثربخشی
کارشناسان درزمینه مدل‌ها و معیارهای اثربخشی، یک رویکرد چندبعدی را جهت دستیابی به اثربخشی در سازمان‌های مدرن پیشنهاد کرده‌اند؛ بدین معنا که به‌کارگیری یک معیار واحد، برای تمام مراحل چرخه زندگی مناسب نیست و هیچ معیار واحدی وجود ندارد؛ که بتواند نیازهای همه افراد سازمان را برآورده سازد، به خصوص اینکه منافع آن‌ها رقابتی بوده و متفاوت از یکدیگرند. سازمان‌هایی که از مدیریت خوبی برخوردارند، معیارهای اثربخشی را به‌گونه‌ای با یکدیگر ترکیب و هماهنگ می‌نمایند تا با نیازهای آن موقعیت تناسب داشته باشند. مدیران، باید به‌طور دائم ورودی‌های موردنیاز خود را تعیین کرده و آن‌ها را از طریق اعضای استراتژیک فراهم آورند. زمانی که اطلاعات به‌دست‌آمده از این طریق، با فلسفه و رسالت اصلی سازمان ادغام گردد، مدیریت قادر خواهد بود تا ترکیبی از معیارهای مناسب اثربخشی را استنتاج نماید (کریتنر و وکینیکی, ۱۳۸۶).
سطوح سرآمدی جایزه ملی کیفیت ایران
سطوح سرآمدی جایزه ملی کیفیت ایران، بنگاه‌ها را در دستیابی به درجات سرآمدی از یکدیگر متمایز می‌کند و میزان موفقیت آن‌ها را در دستیابی به سرآمدی نشان می‌دهد. سطوح سرآمدی با توجه به حدنصاب‌هایی که در ابتدای هر دوره توسط کمیته فنی جایزه ملی کیفیت ایران به تصویب می‌رسد، فرایند جایزه در هرکدام از این سطوح و در هرکدام از بخش‌های جایزه ملّی تعالی سازمانی به تفکیک به اجرا گذاشته شده و برندگان هر یک از سطوح در هر گروه، به‌طور جداگانه انتخاب و معرفی می‌شوند. ازاین‌رو سازمان‌هایی که به هر یک از سطوح تعالی دست پیدا کنند، می‌توانند از نشان مربوط به همان سطح در تبلیغات خود استفاده کنند؛ و دستیابی به هر یک از سطوح فوق به میزان امتیاز کسب‌شده در ارزیابی بستگی دارد. جایزه ملی کیفیت شامل سه سطح زیر است ("صفحه رسمی جایزه ملی تعالی سازمانی,"):
تندیس
تندیس زرین
از میان نامزدهای جایزه، نامزدی که از حدنصاب تعیین‌شده بالاترین امتیاز را کسب نماید، می‌تواند به‌عنوان الگوی مرجع در سطح ملی مطرح و انتخاب‌شده و برنده تندیس زرین خواهد شد. برای سال‌های ۸۲ و ۸۳ حدنصاب تعیین‌شده برای این سطح، کسب حداقل ۶۰۰ امتیاز است.
تندیس سیمین
از میان نامزدهای جایزه در هر طبقه، بهترین‌هایی که می‌توانند به‌عنوان الگوهای مرجع در طبقه خود مطرح باشند، در صورت کسب امتیازی بالاتر از حدنصاب مربوطه، به‌عنوان برنده تندیس سیمین انتخاب‌شده و معرفی می‌گردند. برای سال ۸۴ حدنصاب تعیین‌شده برای این سطح، کسب حداقل ۵۰۰ امتیاز است.
تندیس بلورین
متقاضیانی که مدل سرآمدی سازمانی را به‌طور کامل بکار گرفته و طی دوره معینی بهبود مستمر را در واحد خود نشان داده‌اند، به‌شرط کسب امتیازی بالاتر از حدنصاب مربوطه، به‌عنوان نامزد جایزه معرفی و برنده تندیس بلورین می‌شوند. برای سال ۸۴ حدنصاب تعیین‌شده برای این سطح، کسب حداقل ۴۵۰ امتیاز است.
تقدیرنامه اشتهار در سرآمدی
برای متقاضیانی که با مدیریت خوب به پیشرفت‌هایی در جهت سرآمدی سازمانی نائل شده‌اند، به‌شرط کسب امتیازی بالاتر از حدنصاب مربوطه تقدیرنامه اشتهار در سرآمدی اعطاء می‌گردد. برای سال ۸۴ حدنصاب تعیین‌شده برای این سطح، کسب حداقل ۳۰۰ امتیاز است.
گواهی اهتمام به سرآمدی
برای متقاضیانی که با برگزاری دوره‌های آموزشی و انجام خودارزیابی، تعهد و پایبندی خود را برای حرکت به‌سوی سرآمدی نشان داده‌اند، گواهی اهتمام به سرآمدی صادر می‌شود.
معرفی سطوح مختلف اهداء جایزه سرآمدی شرکت‌های برتر مسلمان
کلیه سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی ثبت‌شده در کشورهای عضو اتاق اسلامی می‌توانند در ارزیابی برای دریافت جایزه سرآمدی شرکت‌های برتر مسلمان[۵۲] شرکت کنند. معیارهای اصلی جایزه MECCA بر اساس ارزش‌ها و مفاهیم بنیادین سرآمدی که عبارت‌اند از؛ هدایت، خط‌مشی و استراتژی، منابع انسانی، شراکت‌ها و منابع، بازخورد مشتریان، جامعه و نتایج کلیدی عملکرد تعیین می‌شود. در جایزه سرآمدی MECCA در سه سطح تندیس زرین، سیمین و بلورین اهدا می‌شود و در کنار آن تقدیرنامه اشتهار در سرآمدی و گواهی اهتمام به سرآمدی نیز صادر می‌شود ("تارنمای رسمی سازمان خصوصی سازی,").
برای دریافت تندیس زرین و سیمین از میان نامزدهای هر طبقه، نامزدی که بالاترین امتیاز طبقه را کسب کرده باشد، به‌عنوان الگوی مرجع در سطح کشورهای اسلامی انتخاب‌شده و برنده تندیس می‌شود. همچنین به فعال‌ترین شرکتی که مدل سرآمدی سازمانی را به‌طور کامل به کار گرفته و طی دوره معینی بهبود مستمری را در واحد خود نشان داده باشد تندیس برنز تعلق می‌گیرد.
برای موفق‌ترین شرکتی که با مدیریت مناسب به پیشرفت‌هایی در جهت سرآمدی سازمانی نائل شده باشند، تقدیرنامه اشتهار در سرآمدی و شرکت‌هایی که با برگزاری دوره‌های آموزشی و انجام خودارزیابی، تعهد و پایبندی خود را برای حرکت به‌سوی سرآمدی نشان داده‌اند، گواهی اهتمام به سرآمدی صادر می‌شود؛ و برای حضور سایر متقاضیان در فرایند اعطای جایزه و ایجاد فضای رقابتی، برندگان تندیس زرین به مدت سه سال بعد از دریافت جایزه، از شرکت مجدد در فرایند جایزه خودداری خواهند کرد.
جدول ۲‑۵ سطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادین مدل EFQM
| ردیف | ارزش محوری | مرحله آغازین | میانه راه | سطح بلوغ و کمال |
