به قدرت رقابت جویی در قالب مدیریت زنجیره‌ی تأمین نمایان می گردد. ولی نکته ی مهم دیگری که مطرح است این است که آیا مدیریت زنجیره‌ی تأمین کافی است؟ آیا تنها با ایجاد زمینه ی بالقوه برای دست یابی به قابلیت رقابت جویی می توان به این مهم دست پیدا کرد؟ به عبارت دیگر آیا وجود ابزاری که همان مدیریت زنجیره‌ی تأمین و تکنیک هایش است، رسیدن به یک سطح رقابت قابل قبول را تضمین می کند؟
سؤالات فوق و سؤالات دیگری که می توانند در مورد اهمیت مدیریت زنجیره‌ی تأمین و هم چنین روشی برای نظارت بر عملکرد مدیریت زنجیره‌ی تأمین باشند، بسیار زیاد هستند. ولی شاید به طور خلاصه بتوان بیان کرد برای این که از وضعیت فعلی و یا میزان پیشرفت سازمان در دست یابی به سطح قابل قبول رقابت یا رضایت مشتری آگاهی یافت، نیاز به بررسی عملکرد مدیریت زنجیره‌ی تأمین خواهد بود، زیرا تنها از این طریق است که علاوه برشناسایی وضعیت فعلی، می توان برای بهبود و ارتقای زمینه های مثبت و هم چنین کاهش و حذف اثر زمینه های منفی اقدامات مفید و لازمی انجام داد. بنابراین برای این که بتوان به اهداف کلان و استراتژیک شرکت رسید، لازم است که میزان اجرای صحیح و کامل مدیریت زنجیره‌ی تأمین را در حیطه های مختلف از دیدگاه عملکردی مورد ارزیابی قرار داد تا بدان وسیله نقاط قوت و ضعف را شناسایی کرده و درجهت تقویت و بهبود یا حذف آن ها اقدام کرد. به عنوان مثال اگر مدیریت زنجیره‌ی تأمین تمرکز بیشتری بر روی موجودی و تأمین آن از تأمین کنندگان داشته باشد. با روشی مناسب از بین تأمین کنندگان موجود بهترین و مستعد ترین آن ها را شناسایی کرده و اقدام به عقد قرار داد بلند مدت و استراتژیک در جهت همکاری دوجانبه و هم چنین تلاشی مضاعف نیز برای توسعه و ارتقاء آن ها به انجام برساند؛ اما نتیجه تمام این فعالیت ها دست یابی به انعطاف پذیری بهتر در این روابط (تولید کننده – تأمین‌کننده) است و هم چنین سرعت، دقت و کیفیت مناسب در دریافت کالاها خواهد بود.
سؤالی که مطرح است این که اگر مدیریت زنجیره‌ی تأمین تلاشی با برنامه در جهت اتصال این توانایی با بخش های تولید و نهایتا تحویل را نداشته باشد، چه خواهد شد؟ مثلاً فرض کنید که سیستم تولید از انعطاف پذیری بسیار پایینی برخوردار باشد و میزان بهره برداری از سیستم از حد قابل قبول هم پایین تر است، یا شاید سیستم توزیع از توانایی و قابلیت حمل و نقل مطلوب در شرایط متغیر و بحرانی به دور باشد، یا شاید حتی سرعت تحویل سیستم مناسب نبوده و به نوعی در انجام تعهدات مشتری ضعیف عمل کند.
با این فرضیات می توان سؤال کرد آیا مدیریت واقعاً به خواست اصلی خود که همانا دست یابی به قدرت رقابت است رسیده است یا خیر؟ قطعاً خیر. چرا که مشتری تنها از طریق سیستم توزیع (تحویل) است که با سازمان در ارتباط است و از طریق این کانال است که خواسته های خود را دریافت می کند و از همین راه خواسته ها و نیاز های خود را به سیستم انتقال می دهد. بنابراین عملکرد ضعیف قسمت های تحویل یا تولید به مقدار قابل ملاحظه ای در عدم رضایت مشتری از سیستم فعلی مؤثر خواهد بود. به عبارت دیگر عملکرد ضعیف و ناهمگون مدیریت زنجیره‌ی تأمین در برقراری توان مناسب در سایر بخش های زنجیره‌ی تأمین و ایجاد انعطاف پذیری قابل قبول، بهره وری و بهره برداری مناسب از منابع را که از طریق جریان فیزیکی مواد و هم چنین جریان اطلاعات به هم متصل می شوند تحت تأثیر قرار داده و باعث نمایان شدن نارضایتی در مشتری می گردد. این وضعیت بسیار نامطلوب است، چرا که مشتری مورد نظر در مورد رابطه خود با سازمان قطعاً تجدید نظر کرده و سعی در کاهش روابط و تأمین نیاز های خود از تولید کننده یا خدمت دهنده ی دیگری خواهد داشت یا در بدترین شرایط، مشتری از دست خواهد رفت به طوری که اثرات منفی آن به صورت ذیل خواهد بود:
-
- مشتری از دست رفته باعث ایجاد نگرش نامطلوبی در مشتریان دیگر نسبت به سازمان می گردد.
-
- اگر مشتری از دست رفته از خریداران عمده ی سازمان باشد بخش قابل توجهی از محصولات، مشتری مشخص و معین ندارند و این به معنای قرار گرفتن در منطقه ی خطر است.
نکته ی مهم دیگر این است که چگونه و طبق کدام الگوریتم می توان عملکرد مدیریت زنجیره‌ی تأمین را ارزیابی کرد و در این ارزیابی معیار های مهم و اصلی کدامند؟
۲-۴-۲- بهبود زنجیره‌ی تأمین
ارزیابی عملکرد به عنوان ابزاری برای شناسایی موقعیت فعلی است و به وسیله ی آن نقاط قوت و ضعف مشخص می شود. مرحله ی بعد از این مرحله، تعیین و اجرای بهترین روش جهت رفع آن نقطه ضعف ها، بهبود و ارتقای نقطه قوت در جهت ارضای نیازهای مشتری است. به عبارتی ارزیابی عملکرد خود قسمتی از الگوریتم بهبود زنجیره‌ی تأمین و مدیریت آن محسوب می شود. در زیر به الگوریتم بهبودی ۵ مرحله از تیلور اشاره می شود که عبارت است از:
مرحله ی ۱) آنالیز وضعیت موجود
مرحله ی ۲) شناسایی مسائل و مشکلات اصلی
مرحله ی ۳) ایجاد و ارزیابی راه حل های ممکن جهت حل مسائل
مرحله ی ۴) پیشنهاد و توجیه راه حل
مرحله ی ۵) اجرا
مطابق این الگوریتم مهم ترین مرحله، مرحله ی اول است، زیرا اگر اشتباهی در این مرحله صورت پذیرد، در نهایت منجر به دریافت نتیجه ی نامطلوب خواهد شد. در مرحله ی اول انجام سه فعالیت اصلی ضروری است:
فعالیت ۱) تعیین ساختار زنجیره‌ی تأمین
فعالیت ۲) تعیین عملکرد زنجیره‌ی تأمین
فعالیت ۳) تعیین متن تجاری سازمان
شاید ادعای این موضوع که برای شناخت زنجیره‌ی تأمین بایستی نقاط فیزیکی و موقعیت اعضای زنجیره‌ی تأمین (شامل تأمین کنندگان، تولید کنندگان، انبار ها و مراکز توزیع و توزیع کنندگان) و هم چنین مسیر و جریان اطلاعات به عنوان فرآیندی رو به عقب که باعث تحول و حرکت جریان مواد می شود و هم چنین ساختار سازمانی و مدیریتی زنجیره‌ی تأمین را شناخت، دور از حقیقت نباشد. مجموعه ی این فعالیت ها این توانایی را در اختیار ما قرار می دهد که زنجیره‌ی تأمین را ترسیم کرده و به راحتی مسیر جریان مواد را تعیین نماییم. مسیر جریان مواد بیان گر مکان های تأمین، مسیر های حمل و نقل مواد به انبار های مواد اولیه کارخانه (سازنده) و هم چنین کانال توزیع و در نهایت مکان انبار های نهایی، مراکز توزیع و مشتریان است. از طرف دیگر جریان اطلاعات از مشتری در قالب سفارش خرید به صورت نوع و تعداد کالاهای درخواستی، زمان تحویل مورد نظر و سایر پارامتر های کیفی که مشتری تعیین می کند، شروع شده، به طوری که بر سیاست ها و استراتژی های تولید و هم چنین مدیریت آن اثر می گذارد و اثر نهایی آن بر تأمین‌کننده و تولید کننده وارد می شود.
فعالیت مهم دیگری که باید در مرحله ی آنالیز وضعیت موجود صورت بگیرد، شناخت اهداف عملیاتی سازمان یا سطح سرویس دهی مطلوب به مشتری است.
جالب توجه این که هزینه ی عملیاتی و در بعضی اوقات استراتژیکی سازمان رابطه ای مستقیم و جدانشدنی با سطح سرویس دهی به مشتری دارد. به عبارتی هرچه سرویس دهی به مشتری بالاتر تعریف شود سازمان بایستی برای رسیدن به این سطح، هزینه های بیشتری را متقبل شود، ولی جالب توجه است که بدانید اگر سیاست های موجود با برنامه و مطالعه، طراحی و تدوین شده باشند، قطعاً این سرمایه گذاری ها برای رسیدن به سطح سرویس دهی مطلوب به مشتری منجر به داشتن یک مشتری راضی خواهد شد، به طوری که مشتری به عنوان خریدار همیشگی باقی خواهد ماند و این حداقل معنایی که می تواند داشته باشد این است که بقای سازمان قطعی خواهد شد.
فعالیت دیگری که در حقیقت اصلی ترین فعالیت این مرحله نیز به شمار می رود، ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی تأمین است. در مرحله ی ۲ با مقایسه نتایج به دست آمده از ارزیابی عملکرد در مرحله ی ۱ با استاندارد ها و خواست های سازمان، مشکلات و نقاط ضعف و قوت موجود در زنجیره‌ی تأمین شناسایی می شوند. از این جاست که باید با بهره گیری از روش های ارزش یابی، مشکلات را بر اساس دشواری و بحرانی بودنشان اولویت بندی کرد تا بتوان با حل مشکلات و مسائل استراتژیک قدمی بزرگ و کلان در جهت بهبود زنجیره‌ی تأمین برداشت.
در مرحله ی ۳، هدف اصلی شناسایی روش های مناسب برای حل مشکلات موجود است. به عنوان مثال می توان به بعضی روش های بهبود نظیر فرایند مهندسی مجدد، مدیریت استراتژیک، تولید ناب و الگو یابی، روش ها و سیاست های موجود نظیر MRP II، ERP، JIT و… که باید با دید وسیع و یکپارچه نسبت به سیستم مورد ارزیابی قرار گرفته و نهایتا انتخاب شود تا برای رفع مشکلات موجود و یا حتی بهبود وضعیت فعلی برای رسیدن به سطح مورد نظر و استاندارد های مطلوب مورد استفاده قرار گیرند.
هدف اصلی در مرحله ی ۴، ارائه ی دلیل و برهان برای انتخاب هر یک از روش ها در قالب اشاره به مزیت های روش و معایبی که توسط روش مذکور بر طرف می گردد و هم چنین برتری روش نسبت به روش های دیگر است.
در مرحله ی ۵ با اجرای روش انتخاب شده سعی در بهبود وضعیت فعلی صورت می گیرد. در این مرحله با تعیین برنامه ریزی برای اجرای روش نکات ذیل مشخص می شود:
در بحث مالی: چه کسی مسئول اجراست؟
هزینه ی اجرای طرح چقدر است؟
در بحث زمانی: محدوده ی اجرا چگونه است؟
ترتیب اجرای طرح چگونه است؟
در بحث کنترل: با چه معیاری هزینه ها و منافع اجرای طرح ارزیابی می گردد؟
اکنون به بیان چند روش ارزیابی عملکرد در زنجیره‌ی تأمین می پردازیم.
۲-۴-۳- انواع روش های ارزیابی جهت خلق ارزش در زنجیره‌ی تأمین
۲-۴-۳-۱- روش دیوید تیلور
طبق گفته های تیلور بایستی در سه سطح عملکرد زنجیره‌ی تأمین را مورد ارزیابی قرار داد. سطوح مورد نظر به‌صورت ذیل است:
۱- ارزیابی عملکرد کلی زنجیره‌ی تأمین: منظور از ارزیابی کلی دستیابی به دو هدف اصلی ذیل است:
الف- خدمت دهی به مشتری: برای این منظور از مشتریان شرکت خواسته می شود تا میزان رضایت خود را در ارتباط با پارامتر های مختلف خدمت دهی بازگو نمایند.
ب- هزینه ی کل لجستیک: این هزینه ها متأثر از سطح خدمت دهی به مشتری است.
۲- ارزیابی عملکرد نسبی زنجیره‌ی تأمین: در این قدم عملکرد بخش های مختلف زنجیره‌ی تأمین به طور مجزا با عملکرد شرکت های رقیب مورد مقایسه قرار می گیرد. البته این کار در بعضی موارد بسیار مشکل و حتی نشدنی است.
۳- ارزیابی عملکرد هر یک از وظایف لجستیک زنجیره‌ی تأمین: در این قدم تک تک وظایف لجستیکی زنجیره‌ی تأمین از نظر عملکرد بررسی می شوند.
نقص این روش این است که در سطوح دو سه فاقد هر گونه معیاری برای ارزیابی است.
۲-۴-۳-۲- روش PQM[45]:
این روش نشاند دهنده الگوریتمی برای بهبود کیفیت فرایند های زنجیره‌ی تأمین است و در حقیقت به دنبال ایجاد پلی میان تحلیل سیستم های زنجیره‌ی تأمین و کنترل کیفیت است. این روش دارای هفت مرحله است:
مرحله ی اول: تعریف فرایند و همه ی فعالیت هایی که در زنجیره‌ی تأمین صورت می پذیرد.
مرحله ی دوم: تعیین احتیاجات مشتری، انتظارات او به منظور بهبود مستمر عملکرد خدمت دهی به مشتری
مرحله ی سوم: ایجاد و تعریف کیفیت در زنجیره‌ی تأمین
مرحله ی چهارم: تشخیص معیار های خدمت دهی، بهره وری و هزینه ای
