۳-نظریه یا مدل تصمیم گیری (نظریه رهبری مشارکتی) ورم و یتون^[۵]
۴- نظریه رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد^[۶] (زالی، ۱۳۸۳ ، ص ۱۸۰)
این نظریه ها، درجه کارآیی و اثربخشی هر سبک خاص از رهبر ی را منوط به وجوداوضاع مناسب با آن می پندارد و بر این باور است که اساساً وجود سبک برتر رهبر ی به گونه ای که بتواند به مثابه امری جهان شمول در تمامی زمینه های گوناگون موضوعیت داشته باشد کاملاً منتفی است. بر این اساس، چنان چه سبک یا الگوی رفتاری معینی از رهبر ی در وضعیت خاص به اثربخشی بینجامد، نمی توان انتظار داشت که همین الگو در دیگر وضعیت هانیز اثربخش باشد(سنجقی، ۱۳۸۰ ، ص ۲۸۶).
این نظریه با دو نظریه قبل متفاوت است. این نظریه پیشنهاد می کند که مدیران باید سبکی را انتخاب کنند که با یک موقعیت در یک زمان معین، بهترین سازگاری را داشته باشد.
رهبری تحولآفرین ممکن است به چندین شکل باشد. برنز دو نوع رهبری تحولآفرین را شناسایی کرده است: اصلاحطلب و تکاملگرا. «اصلاحطلب روی اجزا کار میکند در حالی که تکاملگرا بر روی کل، کار میکند. اصلاحطلب در جستجوی اصلاحات هماهنگ با روندهای موجود و سازگار با اصول و تئوری‌های متداول است‌. تکاملگرا به دنبال تعیین مسیر، جلوگیری یا نقض تئوری‌ها و تغییر اصول است. پاوار و ایستمن^[۷] نیز دو بعد رهبری تحولآفرین را شناسایی کردند: همانند انواع اصلاحطلب و تکاملگرای برنز، رهبری تحولآفرینی که بافت سازمانی را تحت کنترل در می‌آورد‌‌‌‌[کنترل کننده] و رهبری تحولآفرینی که در مقابل بافت سازمانی واکنش نشان میدهد. [واکنشی] رهبری تحول آفرین کنترل کننده زمانی وارد عمل میشود که پذیرش بالاست، در مقابل رهبری تحولآفرین واکنشی زمانی که پذیرش پایین است وارد عمل میشود. تحت شرایط پذیرش بالا، رهبری تحولآفرین روی بافت سازمانی تاکید دارد که موجد تغییر باشد در حالی که در شرایط پذیرش پایین، رهبری تحولآفرین یک فرایند تخریبی را برای ایجاد تغییر اجرا میکند.

۲-۲-۱-۴ نظریه رهبری تحو لآفرین
توسعه های اخیر در نظریه های رهبری، از نظریه های رهبری کاریزماتیک که رهبر راموجودی غیرمتعارف فرض میکرد و پیروان را وابسته به رهبری می دانست ، به سمت نظریه های نئوکاریزماتیک و رهبری تحول آفرین که به توسعه و توانمندسازی پیروان جهت عملکرد مستقل توجه میکنند، انتقال یافته است (کرت، ۲۰۰۳). ریشه پارادایم رهبری تحولآفرین به قرن شانزدهم، زمانی که تحقیقاتی در مورد پادشاه توسط ماکیاول صورت پذیرفت بر میگردد. ماکیاول ویژگیها و رفتار رهبران را برای توسعه نظریه رهبری در درون ساختار فئودالی انگلستان مطالعه کرد؛ از نظر وی، رهبر کسی است که برای به دست آوردن اهداف متعالی ، رهبری دیگران را جهت داده و حمایت می کند. در اوایل قرن نوزدهم، وِبر^[۸] تعریفی مشابه ماکیاول از رهبری بیان کرد، وی رهبری را به عنوان منبع نفوذ در دیگران قلمداد کرد. ویژگی های شخصیتی که وِبر مورد حمایت وتأکید قرار داده بود کاریزما نامیده می شد. تعریف ریشه ای کاریزما ، آن را برابر با یک استعداد الهی با قدرتی بیش از دیگران که در برگیرنده اعتماد و وفاداری می باشد بیان می کند. توصیف کاریزما دقیقاً به نفوذ و برانگیختن پیروان و ایجاد یک بصیرت و بینش درآنان بستگی دارد که به عنوان یکی از عناصر کلیدی رهبری تحولآفرین به شمار می آید .دیگر نظریه پردازان رهبری مثل هاوس و بس^[۹] ، کاریزما را به عنوان یک عنصر اساسی برای رهبری تحولآفرین تعریف کرده اند (آغاز^[۱۰]، ۱۳۸۴،ص ۱۰)
مفهوم اولیه رهبری تحو لآفرین توسط برنز و در نتیجه تحقیقات توصیفی او پیرامون رهبران سیاسی ارائه شد. برنز رهبری تحول آفرین را به عنوان فرایندی که در آن رهبران و پیروان همدیگر را به سطح بالاتری از اخلاق و انگیزه سوق می دهند، تعریف کرد. این رهبران سعی می کنند خصوصیات اخلاقی و ایدهآل های متعالی مانند آزادگی، عدالت، برابری، صلح وانسانیت را پیرامون خود متجلی سازند و نه خصوصیات پستی مانند ترس، حرص، حسادت وتنفر. در ارتباط با نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو ، این نظریه بر تقویت نیازهای سطح بالاتر پیروان تاکید می ورزد. از نظر برنز^[۱۱]، رهبری تحولآفرین توسط هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است. در این نوع رهبری، افراد می توانند بر همتایان و مافوق هامانند زیردستان اثرگذاری داشته باشند (ازگلی و قنبری، ۱۳۸۲ ، ص ۴۹۶).
برنز توجه خود را به ماهیت روابط متعامل رهبران و پیروان جلب نمود . او مطالعه رهبری را به سمت پویایی های تعارض و قدرت، اهداف جمعی، تغییر واقعی عمدی و اهمیت مبنای اخلاقی رهبری و پیروی کشانید و سپس دو نوع مدل رهبری را مطرح نمود: تبادلی واز نظر وی نوع رایج تر آن، رهبری تبادلی و تحول آفرین. از نظر وی نوع رایجتر آن، رهبری تبادلی می باشد که شامل مبادله مشوقها و پاداشها توسط رهبر جهت جلب حمایت از جانب پیروان می باشد، هدف این نوع رهبری، توافق بر سر مجموعه ای از اعمال است که اهداف مجزا و فوری رهبر و پیروان، هر دو را برآورده سازد. اما هدف رهبری تحول آفرین فراتر ازارضاء نیازهای فوری میباشد، رهبر تحول آفرین در جستجوی انگیزه های بالقوه در پیروان است. در این جا هدف جلب توجه پیروان به نیازهای برتر و تبدیل منافع فردی به منافع جمعی می باشد.
بس، براساس نظریه برنز در مورد رهبری تحول آفرین، نظریه جدیدی را ارائه نمود. بس ،رهبر تحول آفرین را به عنوان کسی که پیروان را توانمند می سازد و به آن ها در جهت عملکردفراتر از انتظاراتشان انگیزه می دهد و آن ها را تشویق به پیروی از اهداف دسته جمعی به جای منافع شخصی تعریف می نماید.
رهبری تحولآفرین بر طبق مدل برناردبس ^[۱۲]براساس چهار عامل نفوذ آرمانی ، ترغیب ذهنی ، انگیزش الهام بخش و حمایت های توسعه گرا تحقق می یابد. شکل شماره (۱) عوامل رهبری تحول آفرین را به صورت شماتیک نشان می دهد:
شکل شماره (۱) عوامل رهبری تحو لآفرین را به صورت شماتیک نشان میدهد.
شکل ۱-۱) عوامل رهبری تحولآفرین
-نفوذ آرمانی: رهبرانی را شرح می دهد که به عنوان مدل هایی قوی برای پیروان عمل می کنند. چنان چه یک رهبر تحولآفرین باشد، حس احترام ، تحسین و وفاداری را در میان پیروان خود ایجاد خواهد کرد و بر اهمیت داشتن تعهد قوی جهت رسیدن به رسالت های سازمان تأکید خواهد نمود (حسینیسرخوش،۱۳۸۹، ص ۶۶).
-انگیزش الهام بخش: این عامل توصیف کننده رهبرانی است که ازطریق مشارکت دادن پیروان در ترسیم چشم انداز آینده تعهد آن ها را افزایش داده و ایجاد انگیزه می نمایند (حسینیسرخوش،۱۳۸۹، ص ۶۶).
- تحریک فرهیختگی: تحریک فرهیختگی پیروان زمانی حاصل می شود که رهبر، آنان را برای رسیدن به ابتکار عمل ها و خلاقیت های سازنده یاری دهد (سنجقی، ۱۳۸۰ ، ص ۲۹۴).
-حمایت های توسعه گرا: حمایت های توسعه گرا زمانی به منصه ظهور میرسد که رهبر توجه کافی به مراتب نیاز پیروان به منظور دستیابی به رشد بیشتر مبذول دارد و از هرگونه راهنمایی و حمایت در این خصوص دریغ نورزد. براین اساس، رهبر تکالیفی را برعهده پیروان می گذارد که از جهات گوناگون متضمن رشد آن ها باشد (سنجقی، ۱۳۸۰ ، ص ۲۹۴).
رهبران تحول آفرین به چند دلیل موثر هستند : آنها قادرند هم پیروان خود را متحد کنند و هم اهداف و باورهای پیروان را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین تصویری از یک چشم انداز آینده را به پیروان خود ارائه می کنند. از آنجا که چنین رهبرانی قادرند یک چشم انداز روشن و مورد نیاز را شکل دهند ، احتمالا قادر به برانگیختن کارکنان برای مشارکت در آن چشم انداز هم هستند.
رهبران تحولآفرین زیردستان را برای انجام کار بیش از حد انتظار بر می‌انگیزانند. براساس نظر پاوار و ایستمن^[۱۳]، اثربخشی یک رهبر تحول آفرین نتیجه سه عامل است ؛ موقعیت نسبی سازمان در پیوستار پذیرش سازمانی( پذیرش تغییر)، درجه تطبیق فرایند تحولآفرینی لازم برای موفقیت سازمان و فرایند رهبری تحول آفرینی که در سازمان در حال اجراست و قابلیت‌های رهبران تحول آفرین برای اجرای فرایند مناسب تحول‌آفرینی.
انعطاف پذیری این اطمینان را می دهد که سازمان ظرفیت فعالیت پویا یا پاسخ سریع به شرایط رقابتی در حال تغییر را دارد و بنابراین یک مزیت رقابتی ایجاد کرده یا مزیت رقابتی موجود را حفظ می کند. یک رهبر تحول آفرین ، تغییر را در کل سازمان القا کرده و چشم اندازی هم برای مدیران و هم کارکنان خلق می‌کند. به هر حال محیط خارجی که سازمان در آن فعالیت می کند، نقشی را در تعبیر عملیات اجرایی به صورت موثر یا کم کارا‌، ایفا می‌کند.
الگوی رهبری تحول آفرین به جای تمرکز بر ویژگیهای شخصی رهبر‌، بیشتر بر روی چیزی که رهبر انجام می دهد تمرکز می کند. در محیط های متلاطم ، رهبران تحول آفرین احتمالا موثرترند، زیرا آنها به دنبال روش های جدید کار کردن و در جستجوی فرصتهایی برای مواجهه با ریسک هستند، پاسخهای موثر را به پاسخهای کارا ترجیح می دهند و احتمالا از وضع موجود کمتر حمایت می کنند. بنابراین آنها شاید در برابر تغییرات محیط خارجی یا پیش بینی آن تغییرات واکنش موثرتری نشان دهند.
۲-۲-۲ رهبری مبادله ای
رهبری مبادله ای عبارت است از رهبری مبتنی بر مبادله بین رهبر و پیرو به طوری که تمایلات فردی طرفین تأمین شود( یعقوبی و مقدمی، ۱۳۸۸، ص ۱۲۹). این سبک رهبری در دو دسته رهبری مبتنی بر پاداشهای مشروط و مبتنی بر مدیریت بر مبنای استثناء تقسیم می شود.
۲-۲-۳ پاداشهای مشروط
این رهبران رابطه خود با زیر دستانشان را به صورت مجموعه ای از قراردادها، معاملات، یایک موازنه خدمت پاداش می بینند. این مدیران استانداردهای کار را تعیین می کنند، به وضوح این استانداردها را برای زیردستانشان توضیح می دهند و این آگاهی را به زیردستان می دهند که اگر عملکرد آنها رضایت بخش باشد، چه پاداشی د ریافت خواهند کرد . مدیرانی که این سبک رهبری را در پییش می گیرند، عموماً یک قرارداد شفاهی یا کتبی با زیر دست خود منعقد می کنند تازیردست به درستی بداند که از او چه انتظاراتی می رود و بر آورده شدن یا نشدن انتظارات چه پیامدهایی خواهد داشت . در این حالت به زیردستان قول پاداش در برابر عملکرد مثبت و یا تنبیه برابر عملکرد منفی داده می شود ( بروک و کالینز^[۱۴]، سال ۲۰۰۱، ص ۲۴۵)
۲-۲-۴ مدیریت بر مبنای استثناء
این رهبران هم رابطه خود با زیردستانشان را به صورت مجموعه ای از قراردادها، معاملات، یا موازنه خدمت / پاداش می بینند. اما تفاوتی که با حالت قبل مشاهده می شود این است که اینان معمولاً از قدرت پاداش /تنبیه زیردستان که بر اساس اختیارات سازمانی خود به دست می آورند استفاده می کنند. این مدیران بر اساس رتبه خود در ساختار سازمانی، اعمال قدرت می کنند. آنها برتشخیص خطاها و اجرای قوانین و مقررات متمرکز هستند . به عبارت دیگر تمرکز این مدیران بر تشخیص خطا و تادیب کردن زیردستان به خاطر عملکرد نامطلوب است .این سبک رهبری را در دو گونه فعال و غیرفعال منفعل تقسیم بندی می کنند (بروک و کالینز، سال ۲۰۰۱،ص ۲۴۵ ).
۲-۲-۵ الف) مدیریت بر مبنای استثناء ( فعال )
رهبران مبادله ای که بر اساس مدیریت بر مبنای استثناء به طور فعال عمل می کنند، بر کار زیر دستان نظارت دارند و از انجام کارها اطمینان حاصل می کنند . رهبر برای تشخیص انحراف از استانداردها و پیدا کردن اشتباهات و خطاها وظایف ضروری و لازم را انجام می دهند (بروک و کالینز، سال ۲۰۰۱، ص ۲۴۶).
۲-۲-۶ ب) مدیریت بر مبنای استثناء ( منفعل )
رهبرانی که مدیریت بر مبنای استثناء غیر فعال را عمل میکنند، مجازاتهای قضایی و دیگر اعمال را در رابطه با پاسخگویی به انحرافات واضح از عملکرد استاندارد شده به کار می گیرند .رهبران به طور غیر فعال منتظر دیدن انحرافات، اشتباهات و خطاها هستند و تا وقتی اتفاقی نیفتاده است، عکس العملی نشان نمیدهند (بروک و کالینز، سال ۲۰۰۱، ص ۲۴۶).
۲-۲-۷ رهبری عدم مداخلهگر
منظور از رهبری عدم مداخله گر عدم حضور رهبر یا اجتناب از رهبری کردن است که در واقع در طیف رهبری، غیر فعال ترین نوع رهبری به شما رمیآید. در مقابل رهبری مبادله ای، حالت عدم مداخله گری، حالتی کاملاً غیر مبادله ای و بی تفاوت را نمایان میکند و رهبر از تصمیمگیری خودداری و مسئولیتها را واگذار میکند.
بر اساس نظریه ی رهبری تحول آفرین، یک رهبر، نیازمند استفاده از بازیگران داخلی جهت انجام و ظایف لازم برای سازمان است تا به اهداف مطلوبش دست یابد . در این زمینه ، هدف رهبری تحول آفرین آن است که اطمینان یابد مسیر رسیدن به هدف، به وضوح از سوی بازیگران داخلی درک شده است، موانع بالقوه ی درون سیستم را برطرف ، و بازیگران را در رسیدن به اهداف ازپیش تعیین شده ترغیب کند ( بونک^[۱۵] و همکاران ،۲۰۰۳ ، ص۵ ).
پیرو تحقیقات برنز، در سال ۱۹۸۵ ، بَس مدلی از رهبری ارائه داد که برای موقعیت های ثبات و تحول سازمانی، به ترتیب رهبری مراوده ای و تحول آفرین را تجویز می کرد . بَس و آولیو^[۱۶] در سال ۱۹۹۵ این مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبری تحول آفرین و رهبری مراودهای را مشخص کردند و حتی این مدل را در قالب پرسش نامه ای با نام پرسشنامه چند عاملی رهبری به صورت عملیاتی درآورند (هیگز^[۱۷]، سال ۲۰۰۳، ص ۱۹۸ ).
بس رهبر تحولآفرین را کسی می داند که به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان ، ر ابطه ی مثبتی با زیردستان برقرار و کارکنان را تشویق می کند که از نیازهای شخصی فراتر بروند و در زمینه ی تمایلات گروه و سازمان کار کنند .رهبران تحول آفرین زیردستان خود را برمیانگیزانند تا آنچه را در توان دارند انجام دهند ( برک و کالینز، سال ۲۰۰۴، ص ۲۰۱ ).
رهبر مراوده ای از نظر بَس کسی است که رابطه دادوستد رهبر -پیرو را ترجیح می دهد و در واقع رهبر، نیازهای پیروان را در ازای عملکرد آ نان در برآورده کردن انتطارات پایه ای، مرتفع می کند. این رهبر در ریسک گریزی بهتر عمل می کند و به زیردستا ن اطمینان می دهد که می توانند به اهداف خود برسند . سومین مؤلفه ی این مدل به عنوان رهبری غیر مراوده ای یا عدم مداخله گر ، خوانده می شود که سبکی رهبری است که رابطه ای منفی بین رهبر و عملکرد پیرو در آن برقرار است . این رهبران هنگامی که لازم است ، غایب هستند، از قبول مسؤولیت سرباز می زنند و در خواستهای کمک از سوی زیردستان را پیگیری نمی کنند ( گاردنر^[۱۸]، سال ۲۰۰۲، ص ۷۰ ).
۲-۳ رفتار شهروندی
هر چند که واژه رفتار شهروندی سازمانی اولین بار بوسیله بتمن و ارگان^[۱۹] مطرح گردید ولی این مفهوم از نوشتارهای بارنارد^[۲۰](۱۹۳۸) در مورد تمایل به همکاری و مطالعات کتز و کان^[۲۱](۱۹۶۴،۱۹۶۶) در مورد عملکرد و رفتارهای خودجوش فراتر از انتظارات نقش ناشی شده است.
در دهه های اخیر اصطلاحاتی برای تشریح چنین رفتارهایی استفاده شده اند نظیر رفتارپیش اجتماعی، رفتار فرانقشی و خودجوشی سازمانی و عملکرد زمینهای. هر چند هر کدام از این مفاهیم خواستگاه متفاوتی داشتهاند، ولی به طور کلی به مفهوم یکسانی اشاره دارند که در این تحقیق تحت عنوان رفتار شهروندی سازمانی، مدنظر قرار میگیرند و منظورآن دسته از فعالیتهای مرتبط با نقش افراد در سازمان است که فراتر از انتظارات وظیفه و شرح شغل، توسط فرد انجام می شود و هرچند که سیستم پاداش رسمی سازمان این رفتارها را شناسایی نمی کند ولی برای عملکرد خوب سازمان مؤثر هستند.
در رفتار شهروندی سازمانی به طورکلی آن دسته از رفتارهایی مورد توجه قرار می گیرد که علی رغم اینکه اجباری از سوی سازمان برای انجام آن ها وجود ندارد، در سایه انجام آن ها از جانب کارکنان، برای سازمان منفعتهایی ایجاد می شود.ارگان^[۲۲]، رفتار شهروندی سازمانی را بعنوان رفتارهای تحت اختیار فرد تعریف کرده و بیان میکند این دسته از رفتارها به طور صریح و مستقیم بوسیله سیستم های پاداش رسمی مورد توجه قرار نمی گیرند ولی باعث ارتقاء اثربخشی کارکردهای سازمان می گردند. واژه اختیاری بودن بیانگر این است که این رفتارها، شامل رفتارهای مورد انتظار در نیازمندیهای نقش و یا شرح شغل نیست.
در تحقیقی این اعمالها و رفتارها که در محل کار اتفاق میافتند، این گونه تعریف شده است؛ مجموعهای از رفتارهای داوطلبانه و اختیاری که بخشی از وظایف رسمی فرد نبوده، اما با این وجودتوسط آنان انجام و باعث بهبود مؤثر وظایف و نقشهای سازمان میشوند. به عنوان مثال، یک کارگر ممکن است نیازی به اضافهکاری و ماندن در محل کار تا دیروقت نداشته باشد، اما با وجود این، برای بهبود امور جاری و تسهیل جریان کاری رسمی خود در سازمان مانده و به دیگران کمک میکند (حسینی و همکاران، سال۱۳۸۹، ص ۱۵۴).
رفتار شهروندی سازمانی بیانگر فعالیتهای کاری مرتبط، داوطلبانه و اختیاری بوده و به طور مستقیم و ضمنی از طریق توصیف رسمی شغل و سیستمهای پاداش، سازماندهی شده و در نهایت کارآیی و اثربخشی سازمان را ارتقاء میدهد (محمد، سال ۲۰۰۴، ص ۱۲۴).
اورگان رفتار شهروندی کارکنان را به عنوان اقدامات مثبت کارکنان، برای بهبود بهره وری و همبستگی و انسجام در محیط کاری میداند که ورای الزامات سازمانی است (هودسن^[۲۳]، سال ۲۰۰۲، ص ۸۴). اورگان معتقد است که رفتار شهروندی سازمانی، رفتار فردی و داوطلبانه است که مستقیماً به وسیلهی سیستمهای رسمی پاداش در سازمان طراحی نشده است، اما با این وجود باعث ارتقای اثربخشی و کارآیی عملکرد سازمان میشود.
این تعریف بر سه ویژگی اصلی رفتار شهروندی تاکید دارد: اول اینکه این رفتار باید داوطلبانه باشد؛ یعنی نه یک وظیفه از پیش تعیین شده و نه به عنوان بخشی از وظایف رسمی. دوم اینکه مزایای این رفتار، جنبه سازمانی دارد و ویژگی سوم این است که رفتار شهروندی سازمانی ماهیتی چند وجهی دارد.
بولینو و تورنلی^[۲۴]، بر این اعتقادند که رفتارهای شهروندی به طور کلی دارای دو مؤلفه عمومی هستند: اول این که به طور مستقیم قابل تقویت نیستند(به عنوان نمونه، نیازی نیست که آنها از جنبه فنی به عنوان بخشی از شغل افراد باشند)، دیگر این که ناشی از تلاشهای ویژه و فوقالعادهای هستند که سازمانها برای دستیابی به موفقیت، از کارکنانشان انتظار دارند (بولینو تورنلی، سال ۲۰۰۳، ص ۱۲۰).
رفتار شهروندی سازمانی به عنوان یک منبع اجتماعی که از طریق تبادل رفتار، پاداشهای اجتماعی دریافت میکند، مورد ملاحظه قرار میگیرد. بناباین وقتی کارکنان احساس کنند که چیزی بیشتر از سازمان دریافت میکنند، رفتار شهروندی آنها بیشتر خواهد شد(انگ^[۲۵]، سال ۲۰۰۳، ص ۱۴۸).