سطح تمرکز
تعارض های بین بخشی .
سطح بخش بخش شدن سازمان[۶۲]
اتصال و همبستگی های [۶۳]بین بخشی
اتکا بر عوامل بازارمحور برای ارزیابی های کارکنان و پاداش ها
در مطالعه ى جاورسکی و کوهلی (۱۹۹۳)همه ى این فرضیه ها به صورت تجربی تایید نگردید و مشخص شد که عوامل تاکید مدیریت ارشد بر بازارگرایی، تضاد های بین بخشی، و اتصال و همبستگی های بین بخشی و سیستم های پاداش مهم ترین پیش نیاز های بازارگرایی می باشند.
مطالعه ى فراتحلیلی کیرکا و همکاران (۲۰۰۵) اهمیت نقش این سه پیش نیاز را تایید می کند و مشاهده شد که اثرات منفی رسمیت و تمرکز بر سر راه بازارگرایی ضعیف می باشد.
به نظر می رسد که استراتژی ها همان گونه که پلهام و ویلسون (۱۹۹۶) به آن اشاره دارند، به عنوان پیش نیازی با نقشی ویژه عمل می کنند. زیرا که استراتژی آن چنان رفتارهای بازارگرایی را ممکن نمی سازد اما استراتژی های خاص (هم چون استراتژی تمایز) این چنین رفتارهایی را ایجاب می کند (هامبورگ و همکاران[۶۴]، ۲۰۰۵). در این حالت، استراتژی ها به عنوان پیش نیازی خارجی عمل می کنند که نیاز به پذیرش رفتار های بازارگرایی بیشتر را افزایش می دهد(وان ریجی و استولهورست، ۲۰۰۸).
مدل کلی نتایج و پیش نیاز های بازارگرایی
به صورت کلی می توان مدلی عمومی از نتایج و پیش نیازهای بازارگرایی را پیشنهاد نمود که در شکل (۲-۳) مشاهده می شود.
نتایج مشتریان
متغیرهای
میانجی/
تعدیل کننده
نیاز به بازارگرا شدن
استراتژی های سازمانی
عوامل محیطی
نتایج کارکنان
سطح بازارگرایی
موانع و
توانایی برای بازارگرا شدن
نتایج مالی
توانمندی های سازمانی
شکل ۲-۳٫مدل کلی بازارگرایی و پیش نیازها، نتایج، تسهیل کننده ها
(van Raaij & Stoelhorst, 2008, p. 1272)
مروری بر پیاده سازی بازارگرایی
چهارمین موضوع در تحقیقات مربوط به بازارگرایی مسئله ى پیاده سازی آن می باشد. در مقایسه با ادبیات مرتبط با تعریف، اندازه گیری و مدل ها، ادبیات مرتبط با پیاده سازی رویکردی صراحتاً و کاملاً مدیریتی به بازارگرایی اتخاذ کرده و این پرسش را مطرح می کند که شرکت ها جهت بهبود بازارگرایی چه کارهایی را می توانند انجام دهند. با این که مسئله ى پیاده سازی به اندازه ى سه مسئله ى دیگر مورد توجه و پژوهش قرار نگرفته است با این وجود از سال ۱۹۹۰ به این سو نه رویکرد متفاوت به پیاده سازی منتشر شده است. این رویکر دها در این جا به ترتیب زمانی طرح اولیه شان در مجلات دانشگاهی آورده شده اند. در موارد مقتضی مروری نیز بر کتاب های مربوطه یا مقالات کنفرانس ها داشته ایم. جدول (۲-۲) این نه رویکرد پیاده سازی را خلاصه کرده است. دومین ستون نشان دهنده ى تفاوت های موجود در تعریف زیربنایی بازارگرایی مورد استفاده است. سومین ستون، توصیه های اساسی هریک از این پیاده سازی های بازارگرایی را طرح می کند. در این جا، بین توصیه هایی برای تشخیص بازارگرایی ( چگونه میزان بازار گرایی یا نبود بازارگرایی یک سازمان را ارزیابی نماییم؟)، مداخله (چه کارهایی جهت بهبود بازارگرایی یک سازمان باید انجام شود؟) و ارزیابی (چگونه اثرات و نتایج تلاش های پیاده سازی را مورد
سنجش قرار دهیم؟) تمایز و تفاوت قائل شده ایم. آخرین ستون، نشان دهنده ى میزان اعتبار ادعای نویسنده بر اساس تحقیقات تجربی انجام شده می باشد.
جدول ۲-۲٫ خلاصه ای از رویکر دهای نه گانه پیاده سازی
| نویسنده | دیدگاه | توصیه ها | مبنای اعتباری |
| کوهلی و جاورسکی |
بازارگرایی به عنوان اقدامات | تزریق تعهد مدیریت ارشد بهبود پیوستگی و ارتباط بین واحدی و کاهش تضاد های بین بخشی طراحی مجدد سیستم های سرتاسری شرکت (ساختار سازمانی، سیستم های پاداش و جبران خدمات) |
مبنای توصیه ها ۶۲ مصاحبه با مدیران؛ داده ها اخذ شده از ۵۰۰ مدیر نشان دهنده ى ارتباط بین بازارگرایی با پنج فاکتور پیاده سازی می باشد. |
| لیچتنهال و ولیسون |
بازارگرایی به عنوان هنجارهای رفتاری | شناسایی و تشخیص سیستم ارزشی جاری سازمان تدوین لیستی از رفتارهای مورد نظر تدوین برنامه های از بالا به پایینی جهت تغییر هنجارها و/یا خلق هنجارهای جدید |
